El alimento que no deja

Libro 17 · Parte II · Capítulo 6. Índice del libro: Después vemos.

El rincón de alimento había empezado con una estantería de metal en la recepción de la clínica nueva, con cuatro marcas, porque en el pueblo, desde que el doctor Raimundo había cerrado el garaje, no había dónde comprar alimento para perros que no fuera el supermercado. Los clientes preguntaban. Zoe anotaba lo que pedían. En julio del cuarto año había once marcas. En septiembre, veinticinco, porque cada distribuidor que pasaba por la clínica dejaba un exhibidor y una lista de precios. En noviembre, cuarenta, y la estantería se había convertido en la habitación de al lado de la recepción, la que iba a ser el tercer consultorio, con bolsas de quince y veinte kilos apiladas hasta el techo, comederos, correas, juguetes, camas, piedras sanitarias para gatos y un exhibidor giratorio de collares.

Se vendía. Los dueños que venían a la consulta se llevaban una bolsa; los que no venían a la consulta venían a buscar la bolsa. Zoe y la chica de la tarde pasaban la mitad del día cobrando alimento. Los martes y los viernes, Zoe salía con el auto de Candela a llevar bolsas a las casas de los clientes que no podían cargarlas, gratis, porque el supermercado no llevaba. Eran ocho o diez casas por salida, en los cuatro extremos del pueblo, con bolsas de veinte kilos que había que bajar del baúl y llevar hasta la cocina, a veces por una escalera. En octubre, Zoe empezó a ir a la consulta de un kinesiólogo por la espalda, y no le dijo a nadie por qué.

En noviembre, el pet shop vendió seis mil cien dólares. La clínica, con todas las consultas, las vacunas y las cirugías, ocho mil cuatrocientos.

—El pet shop vende casi tanto como la clínica —le dijo Candela a Bastián, en la reunión del mes, con un poco de orgullo.

Bastián no contestó enseguida. Le pidió las facturas de los distribuidores y las de las ventas, y la planilla de Zoe con los repartos, y se las llevó a su oficina.

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Volvió una semana después, con una sola bolsa de alimento.

La puso sobre el mostrador de la recepción, un sábado a la tarde, con la clínica cerrada. Era una bolsa de quince kilos de un alimento de calidad media, la que más se vendía.

—Esta bolsa la comprás a cuarenta y un dólares —dijo—. La vendés a cincuenta. Te quedan nueve. Dieciocho por ciento. Ese es el margen que mirás vos.

Agarró la calculadora.

—Ahora mirá lo que no mirás. Esta bolsa ocupa un lugar en la habitación del fondo, que es la habitación del tercer consultorio, y esa habitación es la quinta parte del alquiler de la casa: ciento ochenta dólares por mes. En la habitación hay, en promedio, nueve mil dólares de alimento y accesorios esperando: plata que pagaste a los distribuidores a treinta días y que tarda cuarenta y cinco en venderse. Esta bolsa, en promedio, se queda un mes y medio en la habitación antes de que alguien se la lleve. Una de cada cien bolsas se rompe o se vence. Y una de cada cuatro se lleva a una casa, en el auto, gratis: Zoe tarda veinte minutos por reparto, más la nafta.

Fue sumando.

—Cobrarla, cargarla, explicarle al cliente cuál le conviene: cinco minutos de la recepción, un dólar con veinte. Su parte del alquiler de la habitación: un dólar con diez. Su parte de la plata quieta: cuarenta centavos. Su parte de las que se rompen o se vencen: cincuenta. El reparto, repartido entre todas: dos dólares con treinta. Y su parte del alimento que se fía a los clientes de siempre y que algunos no pagan, que también está en la planilla de Zoe, aunque dijiste que en la recepción no se fiaba: noventa centavos.

—Seis cuarenta —dijo Candela, que había hecho la cuenta mientras él hablaba.

—Seis cuarenta. Te quedan dos sesenta por bolsa, no nueve. Y esta es la que más se vende, la que más rota. Las marcas caras, que tienen más margen, se venden menos y se quedan más tiempo. Y hay quince marcas que venden menos de cinco bolsas por mes, que tenés porque las dejó un distribuidor, y que se quedan tres meses en la habitación. Esas pierden plata.

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Hicieron la cuenta de todo el pet shop, con Eulalia y con Zoe, el lunes siguiente.

El alimento, el ochenta y cinco por ciento de lo que vendía el pet shop, dejaba, después de todo lo suyo, casi nada: en noviembre, unos ochenta dólares. Las quince marcas que menos se vendían, contadas aparte, perdían ciento cuarenta. Los accesorios, las correas, los juguetes, las camas, dejaban un poco más, porque tenían más margen y no se repartían. El pet shop entero, que vendía casi lo mismo que la clínica, había dejado en noviembre unos trescientos cincuenta dólares.

—¿Y una consulta? —preguntó Eulalia.

—Una consulta deja, después de todo, unos cinco dólares —dijo Bastián—. El pet shop entero deja lo que setenta consultas. Y ocupa la habitación del tercer consultorio, la mitad del tiempo de Zoe y la de la chica de la tarde, y el auto de la clínica dos veces por semana.

Zoe, que no había dicho nada, levantó la mano como en la escuela.

—Y cortar uñas —dijo—. Las uñas se cortan en cinco minutos. Las cobramos seis dólares. En una hora de cortar uñas dejamos más que en un día de vender alimento.

Nadie se rió, porque era cierto.

Bastián agregó una cuenta más, la del tiempo de las personas. Zoe y la chica de la tarde pasaban, entre las dos, unas noventa horas por mes cobrando, cargando y explicando alimento, y dieciséis más en los repartos. Esas horas eran las mismas que hacían falta para mandar los recordatorios de las vacunas, que Zoe había empezado a hacer de noche en su casa porque en la clínica no le alcanzaba el día. El alimento no solo dejaba poco: le sacaba tiempo a lo que más dejaba.

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Candela no quería cerrar el pet shop. Los clientes lo pedían, y el alimento era una razón para entrar a la clínica: una señora que venía por una bolsa veía el cartel de las vacunas y se acordaba de que le tocaba el refuerzo. Bastián estuvo de acuerdo.

—No lo cierres —dijo—. Decidí para qué lo tenés. Si lo tenés para que la gente entre, no hace falta que tengas cuarenta marcas: con las que se venden y las que recomendás vos alcanza. Si lo tenés para ganar plata, tiene que dejar por metro cuadrado y por hora de Zoe lo mismo que lo que podría hacer esa habitación y esa hora en otra cosa.

Esa misma semana pasó por la clínica el representante de una marca nueva de alimento, la que iba a ser la cuadragésima primera, con un exhibidor de cartón con forma de hueso y una lista de precios con un descuento de lanzamiento. Zoe lo escuchó entero, le agradeció y le dijo que no. El representante insistió: que el exhibidor era gratis, que si no se vendía lo retiraba.

—El exhibidor es gratis —dijo Zoe—. El lugar donde lo pongo, no.

Las decisiones las tomaron esa semana, y Zoe las escribió en un cartel para la recepción y en otro para los distribuidores.

De cuarenta marcas, seis. Las tres que más se vendían, en calidad media y alta, para perros y para gatos. Y tres líneas de dietas veterinarias: alimentos para animales con problemas de riñón, de piel, de digestión o de peso, que solo se vendían con indicación de Candela o de Eulalia, que tenían más margen y que, sobre todo, eran parte de un tratamiento. Una perra con problemas renales que comía la dieta indicada volvía a los controles; una que comía cualquier cosa, no. Eulalia tenía un caso que lo mostraba: un gato de doce años, Firulais, con los riñones cansados, cuyo dueño le daba el alimento más barato del supermercado. Con la dieta renal y los controles cada tres meses, el gato vivió cuatro años más, y su dueño compró la dieta en la clínica, todos los meses, durante cuatro años.

El reparto, con costo. Los martes, una sola salida del auto, con todos los repartos del pueblo juntos, a tres dólares por casa, o gratis a partir de dos bolsas. El resto de la semana, el que quería alimento lo pasaba a buscar.

El alimento no se fía. Nunca, a nadie. El fondo de la manta podía pagar una bolsa para una familia que no tenía, pero la recepción no anotaba bolsas en ningún lado.

El stock, chico. Con seis marcas, la habitación del fondo no hacía falta. El alimento volvió a la recepción, en dos estanterías, con quince días de venta, no cuarenta y cinco. Los distribuidores entregaban cada quince días.

Y la habitación del fondo, la del tercer consultorio, se volvió lo que Candela había querido que fuera cuando alquiló la casa: un consultorio para gatos, con su propia sala de espera chica, separada de los perros, con un estante alto para las jaulas de transporte, un difusor de feromonas y una cortina. Eulalia había hecho un curso de medicina felina en la capital y quería atender gatos sin que tuvieran que esperar al lado de un ovejero.

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En febrero del quinto año, Bastián volvió a hacer la cuenta. El pet shop vendía tres mil quinientos dólares por mes, no seis mil cien. Y dejaba, después de todo, ochocientos, más del doble que en noviembre, porque las dietas veterinarias tenían margen, las seis marcas rotaban rápido, el reparto se pagaba y no había quince marcas perdiendo plata en el fondo. La recepción pasaba un tercio del tiempo en el alimento, no la mitad.

El consultorio de gatos atendía, en febrero, sesenta gatos por mes. En noviembre, en el consultorio de los perros, habían sido treinta y ocho.

—Los gatos no venían porque no querían esperar al lado de los perros —le dijo Eulalia a Candela—. Ahora vienen.

Zoe, en la recepción, había agregado una línea a la lista de precios que estaba en el marco al lado del timbre de bronce: Corte de uñas, seis dólares. Sin turno, mientras haya lugar. Los sábados a la mañana, entre la antirrábica y las bolsas, cortaba cuarenta.

Dorotea, que seguía tomando mate en la recepción, le preguntó a Candela si no extrañaba la habitación llena de bolsas, que se veía tan próspera.

—Se veía próspera —dijo Candela—. No lo era.

Lo que Nova vio

El pet shop de la clínica era el negocio que más se veía y el que menos dejaba. Vendía casi tanto como la clínica, ocupaba una habitación entera y la mitad del tiempo de la recepción, y dejaba lo que setenta consultas. Nadie lo había visto porque se miraba lo que se veía: el margen de la bolsa, el dieciocho por ciento, que es lo que dice la factura del distribuidor.

Lo que más me interesa del capítulo es la bolsa de Bastián, porque es la forma más simple de hacer la cuenta. No el pet shop entero, que se pierde en promedios, sino una bolsa, la que más se vende, con todo lo que le pasa desde que llega hasta que se va: el lugar donde espera, la plata que tiene adentro, las que se rompen, la hora de quien la vende y el reparto gratis. Con eso, nueve dólares de margen se volvieron dos con sesenta, y las marcas que rotaban lento, menos que nada.

Y la pregunta de para qué. Bastián no dijo que el pet shop estuviera mal: dijo que había que decidir para qué estaba. Para que la gente entrara, alcanzaban seis marcas y las dietas que indicaban las veterinarias. Para ganar plata, tenía que dejar por metro cuadrado y por hora lo que dejaría otra cosa en ese lugar. La habitación del fondo, vacía de bolsas, se volvió el consultorio de gatos, y los gatos que no venían empezaron a venir.

Lo que hay que saber

Lo que deja un producto después de todo lo suyo. El margen que muestra una factura, precio menos costo de compra, no es lo que deja un producto. Hay que restarle el lugar donde espera, la plata que tiene adentro mientras espera, las roturas y los vencimientos, el tiempo de quien lo vende y lo que cuesta entregarlo. Un producto que rota lento puede tener buen margen y perder plata. Cómo se arma el costo de cada cosa para que el margen sea real, en la guía de la Escuela sobre costos, precio y margen.

El lugar y la hora tienen otro uso. Un metro cuadrado o una hora de una persona usados en un producto no se pueden usar en otro. Para saber si un producto conviene, se compara lo que deja con lo que dejaría ese lugar y esa hora en lo mejor que la empresa podría hacer con ellos. Cuánto stock conviene tener, de qué y dónde, lo trata la guía inventarios de la Escuela.

Para qué está cada línea. Una línea de productos que no deja mucho puede servir para otra cosa: traer clientes, completar un tratamiento, cuidar una relación. Si es así, se decide, y se arma para eso, con lo mínimo que cumple esa función. Lo que no se decide crece solo, como las marcas que dejaba cada distribuidor.

Para tu negocio

Si vendés productos además de tu servicio, hacé hoy la cuenta de uno solo. Contestá por escrito: ¿cuál es el producto que más vendés, cuánto deja según la factura, cuánto lugar ocupa y por cuánto tiempo, cuánta plata tenés quieta en stock, cuántas unidades se rompen o se vencen, cuánto tiempo de tu gente lleva venderlo y entregarlo, cuánto deja después de todo eso, qué productos se venden menos de cinco veces por mes, y para qué tenés esa línea?

Qué registrar desde hoy

• Lo que deja cada producto después de lugar, stock, roturas, tiempo y entrega.
• Las unidades vendidas por mes de cada producto, y cuánto tiempo esperan.
• La plata quieta en stock, todos los meses.
• Las entregas, con su costo, y cuánto se cobra por ellas.
• Lo que deja por hora cada servicio chico, como cortar uñas.

La enseñanza

Una bolsa de alimento que deja nueve dólares en la factura deja dos con sesenta después del lugar, la plata quieta, el reparto gratis y la hora de la recepción; el pet shop se arma para lo que sirve, con lo mínimo que lo cumple, y la habitación que ocupaban las bolsas puede valer más con gatos adentro.

Lo que sigue

En el capítulo 7, en el quinto año, Zoe cuenta por primera vez los remedios del armario de la clínica. Encuentra dos mil ochocientos dólares de cajas vencidas en un año, y, el mismo mes, un sábado de cirugías se suspende porque falta el anestésico que más se usa.