Indicadores de abastecimiento: cinco números, en pares, que deciden

Libro Empresa y sistema, capítulo 13 y cierre de la parte III (Comprar y stock). Anterior: reposición automática y el agente de compras. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Calcular los cinco indicadores del abastecimiento con los registros del sistema.
2. Explicar por qué cada indicador se lee junto con otro que lo vigila.
3. Escribir la ficha de un indicador: fórmula, fuente, responsable, meta y qué se hace si sale del rango.
4. Organizar la revisión mensual del abastecimiento en media hora, con decisiones y no con explicaciones.

El caso: Mayorista Gauna, el stock que bajó y los faltantes que subieron

Mayorista Gauna vende alimentos, bebidas y limpieza a almacenes y kioscos de su zona: 3.800 artículos activos, USD 4.800.000 de ventas por año con un margen bruto del 18 %. Estela, la dueña, miraba un solo número del abastecimiento: el stock valorizado. Cuando llegó a USD 540.000 a costo, cincuenta días de venta, le pidió a Iván, el comprador, que lo bajara.

Iván lo bajó. En dos meses el stock estaba en 44 días. Y los artículos en falta, que eran el 7 % de los activos en un día cualquiera, pasaron al 11 %. Los clientes empezaron a pedir a otro mayorista lo que Gauna no tenía, y para recuperarlos hubo que hacer compras urgentes, a precios peores, a los proveedores que entregaban en el día. El stock bajó; el margen, también.

Iván no había hecho nada mal: le pidieron mover un número y lo movió. El problema era el número solo. Estela e Iván armaron entonces un tablero de cinco indicadores, cada uno con su definición escrita, su responsable, su meta y el indicador que lo vigila. Al medir el cumplimiento de los proveedores descubrieron que solo el 71 % de las entregas llegaba a tiempo y completa, y que el sistema calculaba los pedidos con plazos prometidos, no con los reales: por eso faltaba mercadería aunque sobrara stock.

Seis meses después del pedido de Estela, el stock estaba en 39 días, los quiebres en 3 %, el nivel de servicio a los clientes en 97 % y el cumplimiento de los proveedores en 86 %. Había USD 109.000 menos inmovilizados, y menos faltantes que al principio. De eso trata este capítulo.

1. El principio: pocos indicadores, en pares, con ficha

Medir el abastecimiento no es juntar números; es elegir pocos que obliguen a decidir. Tres ideas, de autores distintos, ordenan cómo hacerlo.

Pocos y conectados con la estrategia. Kaplan y Norton propusieron en el cuadro de mando integral que los indicadores de una empresa se elijan por la estrategia y se lean juntos, porque mejorar uno a costa de otro no es mejorar. David Parmenter, consultor especializado en indicadores de gestión, insiste en lo mismo desde la práctica: la mayoría mide demasiado, y un indicador sin responsable ni acción asociada es decoración.

Cualquier número perseguido se deforma. El economista Charles Goodhart observó en 1975 que una regularidad estadística tiende a romperse cuando se la usa como objetivo de control. La antropóloga Marilyn Strathern la generalizó años después: cuando una medida se vuelve meta, deja de medir bien. Es lo que le pasó a Gauna: "bajar el stock" se cumplió, y lo que el stock medía (si había lo que los clientes compraban) empeoró.

La defensa es el par. Si cada indicador se lee junto con otro que se mueve en sentido contrario cuando se hace trampa, perseguir uno solo deja de ser posible. Días de stock con quiebres; precio de compra con cumplimiento del proveedor. Es la misma idea de los números pareados del tablero del dueño (libro de administración, capítulo 34), aplicada al abastecimiento.

2. Los cinco del abastecimiento

• Días de stock y rotación. Días de stock = stock promedio a costo ÷ costo de ventas diario. Rotación = costo de ventas anual ÷ stock promedio a costo; son la misma información, una en días y otra en veces por año. Se miran por familia y por clase ABC, porque un promedio general esconde lo que sobra en una familia y falta en otra (capítulo 11).
• Quiebres y nivel de servicio. Quiebre = porcentaje de los artículos activos con stock disponible en cero, contado por el sistema todos los días. Nivel de servicio = líneas pedidas por los clientes que se sirvieron completas ÷ líneas pedidas. El primero mira el depósito; el segundo, al cliente.
• Cumplimiento de proveedores (OTIF). Por sus siglas en inglés, on time, in full: recepciones que llegaron a tiempo y completas ÷ recepciones. Al lado, el plazo real promedio contra el prometido y su variabilidad.
• Stock sin movimiento. Porcentaje del stock a costo de artículos sin una venta en 90 días. Es el stock que no rota y que el promedio de días disimula.
• Precio de compra contra referencia. Lo pagado contra el precio acordado o la lista vigente de cada proveedor. Detecta los aumentos que pasan sin que nadie los discuta y las compras urgentes a precio peor.

Ninguno se carga para medirse: todos salen de los registros de operar del libro del ERP (inventario, compras).

3. Quiebres: medir lo que el cliente no encontró

El quiebre es el indicador más fácil de medir mal. Tres errores comunes:

• Contar solo el cero del sistema. Si el inventario no es exacto, el sistema dice que hay 12 y en la estantería no hay nada: el quiebre existe y no se ve. Por eso la exactitud del inventario, medida con los conteos cíclicos (libro del ERP, capítulo 12), es la base de todos los indicadores de esta parte. Con una exactitud baja, primero se corrige el conteo y después se miran los quiebres.
• Mirarlo a fin de mes. Un artículo que estuvo en cero tres semanas y se repuso el día 30 no aparece en una foto del último día. El sistema cuenta cada día y promedia.
• No separar por peso. Un 3 % de quiebres en artículos que nadie compra no es lo mismo que un 3 % en los veinte más vendidos. Se mira por clase ABC, y la clase A tiene meta propia.

Para un mayorista, el nivel de servicio por línea es el que más se parece a lo que siente el cliente: el almacenero que pidió treinta productos y recibió veintisiete no piensa en porcentajes de depósito, piensa en los tres que tuvo que buscar en otro lado. Las líneas no servidas, valuadas a precio de venta, son una estimación de la venta perdida: en Gauna, en el peor momento, el nivel de servicio era del 91 %: unos USD 36.000 por mes de venta no servida, que a un 18 % de margen eran unos USD 6.500 por mes de margen que se iban.

4. Proveedores: el plazo real manda

El cumplimiento de los proveedores es el indicador que más explica los quiebres, y el que menos se mide. El sistema ya tiene los datos: la fecha comprometida de cada orden de compra y la fecha y cantidad de cada recepción. Con eso se calculan tres números por proveedor:

• A tiempo: recepciones en la fecha comprometida o antes.
• Completo: recepciones con todas las cantidades pedidas.
• OTIF: las dos cosas a la vez. Siempre es menor o igual que cada una por separado.

Separarlos importa porque las causas son distintas. Un proveedor que llega a tiempo pero incompleto tiene un problema de stock propio; uno que llega completo pero tarde tiene un problema de logística, o un plazo prometido que nunca fue real. En el segundo caso, la primera corrección es del lado de la empresa: cargar en el sistema el plazo real, no el prometido, porque el punto de pedido del capítulo 13 del libro del ERP se calcula con él. Es exactamente lo que le pasaba a Gauna: pedía a tiempo para un plazo de dos días que en la práctica era de tres y medio.

Con los números por proveedor, la conversación trimestral cambia. En lugar de "siempre llegan tarde", el comprador muestra la ficha: 120 entregas, 85 % completas, los faltantes concentrados en tres artículos. El proveedor puede discutir una sensación; un registro, mucho menos.

5. La ficha de cada indicador y la reunión mensual

Cada indicador del tablero tiene una ficha escrita, de media página. En Gauna, la de los días de stock dice:

La ficha resuelve tres discusiones antes de que empiecen: cómo se calcula, quién lo mueve y qué se hace. Sin ella, la reunión mensual se va en explicar por qué el número de este mes "no es comparable".

La reunión mensual. Treinta minutos, con el tablero armado por el sistema antes de empezar. Se miran solo los indicadores fuera de rango y sus pares; para cada uno, una causa y una acción con responsable y fecha. Lo que está dentro del rango no se discute. Es la diferencia entre una reunión de explicaciones y una de decisiones.

6. Qué hace el agente, y quién decide

• Arma el tablero: calcula los cinco indicadores con su par, por familia y por clase, y marca los que salieron del rango.
• Explica los desvíos: para cada indicador fuera de rango, propone la causa con los registros (el proveedor que se atrasó, la familia que se sobrecompró, el aumento que entró sin discutir).
• Actualiza los plazos reales: propone el plazo real de cada proveedor con las últimas recepciones, para que compras lo confirme y la reposición lo use.
• Prepara la conversación con proveedores: la ficha trimestral de cada uno con sus números y los artículos que concentran los problemas.

El comprador confirma los plazos y negocia; la dueña fija las metas y decide qué hacer con lo que no mejora (primero el sistema, después los agentes). El agente no fija metas: si lo hiciera, el tablero se volvería un indicador que se persigue a sí mismo.

Ejemplo resuelto: el tablero del sexto mes de Gauna

Los datos del mes, todos del sistema: costo de ventas USD 328.000; stock a costo de USD 440.000 al inicio y 422.000 al cierre; 3.800 artículos activos, con un promedio de 114 en cero por día; 52.000 líneas pedidas por los clientes, 50.440 servidas completas; 620 recepciones de proveedores, 533 a tiempo y completas; USD 38.000 de stock sin una venta en 90 días.

Los cálculos:

• Stock promedio: (440.000 + 422.000) ÷ 2 = USD 431.000. Costo de ventas diario: 328.000 ÷ 30 = 10.933. Días de stock: 431.000 ÷ 10.933 = 39 días. Rotación anualizada: 328.000 × 12 ÷ 431.000 = 9,1 veces.
• Quiebres: 114 ÷ 3.800 = 3,0 %.
• Nivel de servicio: 50.440 ÷ 52.000 = 97,0 %.
• Cumplimiento de proveedores: 533 ÷ 620 = 86,0 %.
• Stock sin movimiento: 38.000 ÷ 431.000 = 8,8 %.

La lectura en pares. Días de stock en 39, dentro del rango, con quiebres en 3 %: el stock bajó sin trasladar el problema al cliente. Cumplimiento en 86 %, todavía debajo de la meta de 90 %: la acción del mes es la conversación con los dos proveedores que concentran la mitad de las entregas tardías. Stock sin movimiento en 8,8 %: casi la mitad son dos familias de limpieza compradas por volumen en una promoción; la acción es liquidarlas y revisar la regla de compras por volumen del capítulo 10.

Lo liberado. Al principio, el stock era de USD 540.000, unos 50 días; en el sexto mes, el promedio es de 431.000, 39 días. La diferencia, unos USD 109.000, dejó de estar inmovilizada; a un costo de mantener del 25 % anual, son unos USD 27.000 por año.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: los días de stock de Distribuidora Lamas

Lamas vende USD 1.200.000 por año con un margen bruto del 22 %. Seis meses después de activar la reposición automática del capítulo 12, su stock promedio a costo bajó de USD 150.000 a 105.000; la meta era 38 días. En el mismo período, los quiebres de clase A (unos tres cuartos de la venta) pasaron del 2 % al 4 %. Calculá el costo de ventas, los días de stock y la rotación. ¿Cuánto stock se liberaría llegando a la meta, cuánto vale por año a un costo de mantener del 25 %, y conviene seguir bajando?

Solución

Costo de ventas: 1.200.000 × 0,78 = USD 936.000 por año, unos 2.564 por día. Días de stock: 105.000 ÷ 2.564 = 41 días. Rotación: 936.000 ÷ 105.000 = 8,9 veces por año. A 38 días, el stock sería 2.564 × 38 = USD 97.400: se liberarían unos USD 7.600, que a un 25 % anual valen unos USD 1.900 por año.

No conviene seguir bajando todavía. Dos puntos más de quiebre sobre unos USD 900.000 de venta de clase A ponen en riesgo del orden de 18.000 de venta por año, unos USD 4.000 de margen al 22 % (un techo, porque algunos clientes esperan): más del doble de lo que ahorraría llegar a la meta. Es el par en acción: primero se buscan las causas de los quiebres de clase A (plazos reales, stock de seguridad de esos artículos) y recién con los quiebres de vuelta en el 2 % se sigue bajando, familia por familia, empezando por las que tienen más stock sin movimiento.

Ejercicio 2 · Diagnóstico: tres proveedores de Gauna

En el trimestre: el proveedor A hizo 120 entregas, 110 a tiempo, 102 completas y 96 a tiempo y completas. El B hizo 80, 56 a tiempo, 78 completas y 55 las dos cosas. El C hizo 40, 38 a tiempo, 38 completas y 37 las dos cosas. Calculá el OTIF de cada uno, decí cuál es el problema de A y de B, y qué hace la empresa antes de hablar con cada uno.

Solución

OTIF: A, 96 ÷ 120 = 80 %; B, 55 ÷ 80 = 69 %; C, 37 ÷ 40 = 93 %.

A llega a tiempo el 92 % de las veces pero completo solo el 85 %: su problema es de stock propio. Antes de hablar, la empresa mira qué artículos concentran los faltantes y si conviene un segundo proveedor para ellos. B llega completo el 98 % de las veces pero a tiempo solo el 70 %: su problema es de plazo. Antes de hablar, la empresa compara el plazo prometido con el real y carga el real en el sistema; así la reposición pide antes y los quiebres bajan aunque B no cambie nada. Después se negocia si B puede cumplir el plazo prometido o si se acepta el real. C está bien: no se toca.

Ejercicio 3 · Diseño: el premio del comprador

Un dueño quiere premiar a su comprador con un bono atado a la rotación del stock. ¿Qué va a pasar? Diseñá un esquema de premio que no se pueda cumplir empeorando otra cosa.

Solución

Va a pasar lo de Gauna: la rotación sube porque se compra menos y más seguido, y suben los quiebres, las compras urgentes y el precio pagado. Es la ley de Goodhart en un bono. Un esquema mejor ata el premio a los pares: rotación o días de stock dentro de una meta, con la condición de que los quiebres de clase A y el nivel de servicio no empeoren, y el precio de compra contra referencia no suba. Si uno de los pares se rompe, el bono no se cobra aunque la rotación mejore. Mejor todavía: una parte del premio por el resultado y otra por las acciones acordadas en la reunión mensual, para premiar también lo que el comprador controla.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Elegí dos de los cinco indicadores, uno y su par, y escribí la ficha de cada uno: fórmula, qué entra y qué no, fuente, frecuencia, responsable, meta, rango y qué se hace si sale del rango. Calculalos para los últimos tres meses con los datos que tengas. Si no podés calcular alguno sin tipear datos a mano, ese es el registro que te falta en el sistema.

Errores comunes

• Mirar un indicador solo: se mejora empeorando otro.
• Cuarenta indicadores: nadie los lee y ninguno decide.
• Quiebres sin inventario exacto: el sistema dice que hay y no hay.
• Plazos prometidos en el sistema: la reposición pide tarde y los quiebres parecen culpa del comprador.
• Indicadores sin ficha: cada mes se discute cómo se calculan.
• Reunión de explicaciones: lo que está dentro del rango no se discute; lo que está fuera sale con acción, responsable y fecha.

Lo que hay que registrar

Lo que el sistema ya registra (valuación diaria del stock, costo de las ventas, pedidos de clientes por línea, órdenes de compra con fecha comprometida, recepciones con fecha y cantidad, precios acordados) más: la ficha de cada indicador, las metas y rangos, los plazos reales confirmados por proveedor y las acciones de cada reunión con responsable y fecha.

Resumen en cinco líneas

1. Cinco indicadores alcanzan para el abastecimiento: días de stock, quiebres y nivel de servicio, cumplimiento de proveedores, stock sin movimiento y precio de compra.
2. Cada uno se lee con su par, porque cualquier número perseguido solo se deforma (Goodhart).
3. Los quiebres se miden todos los días, por clase ABC y con inventario exacto; el nivel de servicio por línea es lo que siente el cliente.
4. El cumplimiento de proveedores separa tiempo y completitud, y el plazo real va al sistema antes de cualquier negociación.
5. Cada indicador tiene ficha, responsable, meta y rango; la reunión mensual mira solo lo que está fuera del rango y sale con acciones.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué subieron los quiebres de Gauna cuando bajó el stock? Porque se persiguió un solo número: el comprador cortó compras sin mirar los faltantes, y el sistema pedía con plazos prometidos más cortos que los reales.

2. ¿Qué diferencia hay entre quiebre y nivel de servicio? El quiebre mira el depósito: qué parte de los artículos activos está en cero. El nivel de servicio mira al cliente: qué parte de las líneas pedidas se sirvió completa.

3. ¿Por qué separar "a tiempo" y "completo" en el cumplimiento de un proveedor? Porque las causas son distintas: el incompleto suele ser falta de stock del proveedor y el tardío, logística o un plazo prometido irreal, y cada uno se resuelve distinto.

4. ¿Qué dice la ley de Goodhart aplicada al abastecimiento? Que un indicador que se vuelve meta deja de medir bien: si se premia la rotación sola, se compra menos y faltan cosas. La defensa es leer cada indicador con su par.

5. ¿Para qué sirve la ficha de un indicador? Para que la fórmula, la fuente, el responsable, la meta y la acción estén decididos antes de mirar el número, y la reunión se use para decidir y no para discutir cómo se calculó.

Conceptos clave

• Días de stock: stock promedio a costo dividido por el costo de ventas diario.
• Rotación: costo de ventas anual dividido por el stock promedio a costo.
• Quiebre: artículo activo con stock disponible en cero.
• Nivel de servicio por línea: líneas pedidas servidas completas sobre líneas pedidas.
• OTIF: entregas de proveedores a tiempo y completas sobre el total.
• Plazo real: el plazo promedio medido en las recepciones, no el prometido.
• Stock sin movimiento: stock de artículos sin venta en un período, típicamente 90 días.
• Par de indicadores: dos indicadores que se leen juntos porque uno se deteriora cuando se fuerza el otro.
• Ley de Goodhart: una medida que se vuelve meta deja de medir bien.
• Ficha del indicador: fórmula, fuente, responsable, meta, rango y acción, por escrito.

Referencias

• Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996.
• Parmenter, David. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Wiley, 2007 (y ediciones posteriores).
• Goodhart, Charles A. E. "Problems of Monetary Management: The U.K. Experience". Papers in Monetary Economics, Reserve Bank of Australia, 1975.
• Strathern, Marilyn. "'Improving ratings': audit in the British University system". European Review, vol. 5, n.º 3, 1997.
• Chopra, Sunil y Meindl, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Pearson, varias ediciones.
• Silver, Edward A.; Pyke, David F. y Thomas, Douglas J. Inventory and Production Management in Supply Chains. CRC Press, 2017.

Lo que sigue

Con esto cierra la parte III: comprar con política, mirar el stock como caja, reponer con un agente y medir con cinco indicadores en pares. La parte IV, producir y entregar, empieza por de los procesos a las órdenes de trabajo (capítulo 14): cómo cada proceso escrito se vuelve una orden con etapas, responsables y registros. Si querés armar las fichas de tus primeros indicadores con alguien, Alex lo hace con vos.