El pedido se escribe tres veces

Libro 4 · Parte IV · Capítulo 13. Anterior: Novecientos dispensers. Índice del libro: El papel es aire.

En el sexto año, Distribuidora Ferrán tenía dos depósitos. El del parque industrial de Cerro Partido, con sus mil doscientos metros y su autoelevador, y uno chico, de trescientos metros, en San Ignacio de la Sierra, una ciudad de cuarenta mil habitantes a noventa kilómetros, donde la distribuidora había empezado a vender a hoteles de turismo, a un hospital regional y a los comercios del centro. El depósito de San Ignacio era un depósito de paso: un camión salía de Cerro Partido cada noche con lo vendido, y a la mañana dos camionetas lo repartían en la ciudad y los pueblos de alrededor. Lo atendía Rocío, una chica de la zona que había trabajado en un corralón.

Eran cuarenta y cinco personas, mil cuatrocientos clientes, nueve vendedores y unos doscientos veinte pedidos por día. La distribuidora vendía trescientos ochenta mil dólares por mes.

Analía no había mirado nunca el recorrido entero de un pedido. Cada parte de la empresa lo hacía bien: los vendedores vendían, la administración facturaba, el depósito preparaba, los camiones llevaban. La que lo miró entero fue Marisol, en marzo, por una razón práctica: necesitaba saber por qué sus tres administrativas no daban abasto.

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Marisol siguió un pedido durante un día, con un cuaderno, como Teo había seguido los dispensers.

El pedido lo tomó Nahuel un lunes a las diez y cuarto de la mañana, en la cocina de un restaurante del centro, en el talonario de pedidos que usaban todos los vendedores: código del cliente, que Nahuel sabía de memoria; los productos, escritos con las abreviaturas de cada vendedor; las cantidades; y un precio especial por un detergente que el cocinero le había pedido y Nahuel le había dado, porque estaba dentro de su tres por ciento. Nahuel le sacó una foto a la hoja con el teléfono y la mandó al grupo de pedidos de la oficina.

La foto llegó a la oficina a las diez y diecisiete. La abrió Lorena, una de las tres administrativas, a las tres de la tarde, porque antes tenía ochenta y cuatro fotos más en la fila. Lorena volvió a escribir el pedido en el sistema de facturación, producto por producto, buscando cada código en una lista de tres mil cien productos, de los cuales usaba siempre los mismos ciento cincuenta. La abreviatura de Nahuel para el detergente desengrasante de cinco litros era la misma que usaba Brenda para el de un litro; Lorena eligió el de un litro. El precio especial no figuraba en el sistema, así que facturó a precio de lista. El sistema no le avisó nada sobre la deuda del restaurante, que estaba a dos días del límite, porque el aviso solo salía al imprimir el resumen de cuenta, una vez por semana.

La factura salió impresa el lunes a las cinco y diez, junto con otras ciento noventa, y se la llevaron al depósito en una bandeja. Cáceres armó las filas de pedidos del martes con esas facturas. El pedido del restaurante salió en el camión del miércoles, porque el martes la ruta del centro ya estaba llena.

El miércoles a las once, el cocinero abrió la caja, vio seis bidones de un litro en lugar de seis de cinco, miró la factura, vio el precio de lista en lugar del que le había dado Nahuel, y llamó a Nahuel. Nahuel llamó a la oficina. Lorena hizo una nota de crédito y un pedido nuevo. El jueves, una camioneta llevó los bidones de cinco litros y retiró los de un litro.

—El pedido se escribió tres veces —le dijo Marisol a Analía, con el cuaderno abierto—. En el talonario de Nahuel, en el sistema y en la cabeza de Cáceres, que lo armó con la factura. Y si hubiera sido de San Ignacio, cuatro: Rocío copia a mano cada factura en una hoja para cargar las camionetas, porque la impresora de allá no anda.

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Marisol hizo después la cuenta del mes de marzo, con sus tres administrativas y la ayuda de Peña.

Cuatro mil setecientos pedidos. Mil ciento ochenta, uno de cada cuatro, habían tenido al menos un renglón cambiado entre el talonario y el camión: un producto equivocado, una presentación, una cantidad, un precio, un cliente con un nombre parecido. Cuatrocientos diez habían terminado en un reclamo. Las notas de crédito, los pedidos rehechos, los viajes de vuelta y los bultos que no volvían costaban unos tres mil novecientos dólares por mes. Las tres administrativas pasaban dos tercios de su día escribiendo pedidos que ya estaban escritos: unos cuatro mil quinientos dólares por mes de sueldos dedicados a copiar.

Y había un costo que no tenía número, y que Analía conocía muy bien desde el otro lado del mostrador: un pedido tomado el lunes a la mañana llegaba el miércoles. Mayorista Centenario, que había abierto en el quinto año un sistema de pedidos con su propia aplicación para los almaceneros, entregaba al día siguiente.

—Hay doce lugares donde está el mismo dato —dijo Marisol—, y ninguno sabe lo que tiene el otro. El talonario de cada vendedor. El sistema de facturación. La planilla de stock de Cáceres y la de Rocío. La de los dispensers. La de rutas de Camila. La de precios especiales. La de cuentas corrientes. Las fichas de los clientes. Y yo.

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Analía tomó la decisión en abril, después de una semana de pensarla, y la tomó de una manera que en otros años no habría tomado: con Teo, con Marisol, con Leandro, con Nahuel y con Brenda sentados en la misma mesa, cada uno con su lista de lo que no funcionaba.

La distribuidora iba a tener un sistema completo, donde cada dato naciera una sola vez, en el lugar donde ocurría. El pedido, en el teléfono del vendedor, frente al cliente, con el precio de ese cliente, el stock de cada depósito y su crédito a la vista. Desde ahí, el mismo pedido se convertía, sin que nadie lo volviera a escribir, en la lista de preparación del depósito que correspondía, con la ubicación de cada producto; en la hoja de ruta, con los metros cúbicos y los kilos que Camila había enseñado a sumar; en la factura; en el remito que el cliente firmaba en una pantalla; en la cuenta corriente. Y cada dispenser, cada comodato, cada compra, cada devolución, en el mismo lugar.

Eligieron un proveedor que trabajaba con distribuidoras, sobre una base de sistema de gestión con los módulos comunes, y lo que era propio de la distribuidora armado a medida: las listas por canal y por nivel de servicio que habían nacido con la Clínica del Parque, los comodatos con su consumo mínimo, la carga por volumen y peso, las zonas y sus días. La persona del proveedor pasó dos semanas yendo a la calle con los vendedores, al depósito con Cáceres, a San Ignacio con Rocío, antes de diseñar una pantalla.

La primera fase fue la más larga y la menos vistosa: limpiar. Los mil cuatrocientos clientes del sistema de facturación eran, en realidad, mil seiscientos doce registros, porque había clientes cargados dos y tres veces con nombres distintos: el Hotel Costanera estaba como Hotel Costanera, como Costanera Hotel S.A. y como Htl. Costanera (Sra. Iturralde), cada uno con su deuda y sus pedidos. Los tres mil cien productos eran seiscientos cuarenta que se vendían de verdad y dos mil cuatrocientos que se habían dado de alta alguna vez y nunca se habían dado de baja. Marisol y Lorena limpiaron los clientes en seis semanas; Leandro y Cáceres, los productos, en cuatro. Cada producto activo quedó con su peso, su volumen, su ubicación y su proveedor.

La segunda fase, el pedido en el teléfono del vendedor y el stock de los dos depósitos, entró en agosto. Brenda la aprendió en un día; Nahuel, en dos, porque leía todas las pantallas antes de tocar nada. El primer pedido que entró por el teléfono fue de Brenda, a las ocho y diez de la mañana, de un autoservicio de San Cayetano: llegó al depósito, ya con la lista de preparación armada por ubicación, antes de que Brenda volviera al auto.

Cáceres, que tenía sesenta y un años y desconfiaba de cualquier pantalla, imprimió esa primera lista de preparación y la recorrió con el carro. Los productos venían ordenados por pasillo, módulo y nivel, en el orden en que se caminaba el depósito, de la puerta hacia el fondo. Cuando volvió a la playa con el pedido armado, en la mitad del tiempo de siempre, le mostró la hoja a Teo.

—Treinta años armando pedidos —dijo—, y es la primera vez que alguien me da la lista en el orden en que camino.

La tercera fase, rutas, comodatos y cobranzas, entró en noviembre. Y la cuarta, la de los agentes, quedó para el año siguiente, cuando los datos de las primeras tres llevaran seis meses limpios.

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En marzo del séptimo año, Marisol repitió la cuenta de un mes. Cinco mil trescientos pedidos. Los renglones cambiados entre el pedido y el camión, cuatro de cada mil. Los reclamos, ochenta. Los pedidos tomados hasta las seis de la tarde se entregaban al día siguiente, en Cerro Partido y en San Ignacio. Las tres administrativas no escribían pedidos: Lorena atendía a los clientes que llamaban por un reclamo o una consulta, y las otras dos se ocupaban de las cobranzas, que con mil cuatrocientos clientes eran trabajo de sobra. Nadie se fue de la empresa por el sistema; Marisol lo había puesto como condición desde el primer día.

Rocío, en San Ignacio, tiró la impresora que no andaba. Ya no hacía falta: la lista de preparación le llegaba al teléfono, ordenada por estantería, antes de que el camión de la noche saliera de Cerro Partido.

Lo que Nova vio

El pedido del restaurante es un pedido cualquiera, y por eso es tan útil. Ninguna persona hizo nada mal: Nahuel vendió bien, Lorena copió lo que pudo leer, Cáceres armó lo que decía la factura. El error nació en el espacio entre una persona y otra, en el momento de volver a escribir algo que ya estaba escrito. Y un error de una abreviatura terminó costando una nota de crédito, un pedido nuevo, un viaje de ida y vuelta y un cocinero que pensó que la distribuidora no sabía lo que hacía.

Me interesa mucho cómo llega Marisol a la cuenta: siguiendo un pedido entero con un cuaderno. Es lo mismo que hizo Teo con los dispensers y Claudio con el viaje a Villa Serrana: mirar el recorrido completo de algo, de punta a punta, en lugar de mirar cada parte por separado. Cada parte de la distribuidora funcionaba; el recorrido, no. Uno de cada cuatro pedidos con algo cambiado no es un problema de nadie en particular, y por eso nadie lo había visto.

La decisión de Analía es distinta de las anteriores en un detalle que importa: la toma con los demás en la mesa. La dueña que en el capítulo 9 no soltaba las compras decide el sistema con las seis personas que lo van a usar, cada una con su lista. Un sistema que se elige así tiene muchas más chances de funcionar, porque cada uno sabe para qué es.

Y la primera fase, la que nadie ve, es la que más me gusta. Doscientos doce clientes repetidos y dos mil cuatrocientos productos fantasma. Ningún sistema funciona sobre datos así, y ningún vendedor confía en un teléfono que le muestra tres hoteles Costanera. Limpiar los datos es aburrido, lleva semanas y no luce en ninguna demostración. Es también lo que hace que todo lo demás funcione.

Lo que hay que saber

Cada vez que un dato se vuelve a escribir, puede cambiar. En una distribuidora, el pedido pasa por el vendedor, la administración, el depósito y el reparto. Si cada uno lo vuelve a escribir, cada paso es una oportunidad de error y un tiempo de espera. Cuando el pedido nace una vez, en el lugar donde ocurre, y todos los demás lo leen, los errores de copia desaparecen y el tiempo entre el pedido y la entrega se acorta. Del pedido a la orden, con reservas de stock, fechas comprometidas y estados, en Pedidos y órdenes de venta.

Los datos maestros primero. Clientes, productos, precios, depósitos y ubicaciones son los datos sobre los que se apoya todo lo demás. Si están repetidos, incompletos o llenos de registros que ya no se usan, cualquier sistema hereda el desorden. Por qué un dato cargado una vez vale oro, y cómo se separan los maestros de las transacciones, en Datos, registros y la única fuente de verdad.

El vendedor con la información en la mano. El vendedor que ve, frente al cliente, el precio de ese cliente, el stock de cada depósito y el crédito disponible deja de prometer lo que no hay y de cerrar ventas que después se bloquean. Es la consecuencia más visible del sistema, no su punto de partida. Un caso de la Escuela muy parecido, con números, en Caso típico: la distribuidora cuyos vendedores prometían stock que no existía; y la solución completa para este rubro, en Distribuidoras mayoristas.

Implementar con quienes lo van a usar. Las personas que trabajan con cada dato saben dónde se rompe. Un sistema que se diseña después de recorrer la calle, el depósito y la oficina con ellas, y que se implementa por fases empezando por limpiar, se usa. Uno que llega diseñado desde afuera, se esquiva.

Para tu negocio

Seguí un pedido de tu empresa desde que el cliente lo pide hasta que lo recibe, con un cuaderno, y anotá cada vez que alguien lo vuelve a escribir, cuánto espera en cada paso y qué datos le faltan a cada persona para hacer su parte. Después contá cuántos clientes y productos tiene tu sistema y cuántos usás de verdad. Contestá por escrito: ¿cuántas veces se escribe tu pedido, cuántos días tarda, y cuánto te cuestan los errores que nacen entre una escritura y la otra?

Qué registrar desde hoy

• Cada vez que un pedido se vuelve a escribir, quién lo escribe y cuánto tarda.
• Los renglones cambiados entre lo pedido y lo entregado, con su causa.
• Los clientes repetidos y los productos que no se vendieron en el último año.
• El tiempo entre que se toma un pedido y se entrega, por zona.

La enseñanza

Un pedido que se escribe tres veces llega con algo cambiado uno de cada cuatro. Cuando nace una vez, frente al cliente, y todos lo leen del mismo lugar, llega como se pidió y al día siguiente.

Lo que sigue

En el capítulo 14, el tablero de la distribuidora muestra el margen por metro cúbico de cada línea de productos, los agentes empiezan a proponer compras y recordatorios de cobranza, y el papel higiénico, una vez más, aparece último.