El contrato de la terminal

Libro 10 · Parte II · Capítulo 8. Anterior: Las vacaciones de las titulares. Índice del libro: Lo absorbemos.

La terminal de contenedores de Puerto Celeste ocupaba cuarenta hectáreas de muelle, playa de contenedores y galpones al final de la avenida del puerto, detrás de un portón con barrera, guardia y un cartel que decía en tres idiomas que el casco era obligatorio. La manejaba una empresa extranjera desde hacía diez años. Trabajaban ahí cuatrocientos estibadores en tres turnos, ochenta empleados de oficina y una sala de control, en lo alto de una torre de vidrio, desde donde se dirigían las grúas las veinticuatro horas.

En noviembre del tercer año, la terminal invitó a nueve empresas de limpieza a una licitación privada. Zulma recibió el pliego por correo un lunes: cuarenta y dos páginas, con un anexo de planos. Lo leyó entero esa noche, en el local de la calle Gaboto, con Liliana al lado, subrayando con un resaltador amarillo.

El servicio era grande. Las oficinas de administración, tres pisos. La torre de control, con limpieza en los tres turnos porque nunca se apagaba. El comedor del personal, que servía cuatrocientas comidas por día. Y los vestuarios de los estibadores: seis bloques de duchas, baños y armarios, que los hombres usaban al empezar y al terminar cada turno, con barro, grasa y el agua salada del muelle en las botas. Dieciocho personas, en tres turnos, todos los días del año.

El pliego pedía lo que Zulma ya tenía en el cajón desde la licitación de logística del segundo año: la constancia de inscripción, el certificado del seguro, los recibos de sueldo de tres meses, las constancias de pago de las cargas. Pedía también una fregadora industrial de pisos para los vestuarios, una póliza que garantizara el cumplimiento del contrato y un plan de trabajo por sector.

Y en la página treinta y uno, cláusula 14.3, decía: El precio cotizado será firme e inamovible durante toda la vigencia del contrato, que se establece en treinta y seis meses, no admitiéndose ajustes de ninguna naturaleza.

Liliana la subrayó dos veces.

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La visita a la terminal fue un jueves a las nueve de la mañana, con cascos blancos y chalecos naranjas que les dieron en la entrada. Había representantes de nueve empresas, entre ellas un supervisor de Atlántico que Zulma conocía de vista. Los llevó un hombre de mantenimiento por los tres pisos de oficinas, por la torre de control, por el comedor y, al final, por los vestuarios.

Los vestuarios olían a humedad, a jabón industrial y a mar. Había barro seco en los rincones de las duchas y marcas negras de grasa en los bancos de madera. Mirta, que había ido con Zulma, pasó el dedo por la junta de un azulejo y se lo miró.

—Esto con la fregadora y un desengrasante alcalino sale —dijo en voz baja—. Pero hay que hacerlo tres veces por día. Cuatrocientos hombres con botas de muelle.

Zulma hizo la cuenta con la hoja de la hora y con lo que habían medido durante la visita. Dos mil cuatrocientas treinta horas por mes. La hora trabajada le costaba, en noviembre del tercer año, diez dólares exactos, contando los turnos de noche y los domingos, que se pagaban más. Con su margen y la supervisión, la hoja decía once con sesenta.

Pero once con sesenta era con ajuste por convenio, como todos sus presupuestos desde el segundo año. Sin ajuste, durante treinta y seis meses, con dos paritarias por año, el precio tenía que cubrir los aumentos que iban a venir.

Amelia lo dijo así, en la oficina de la calle Gaboto, con el pliego abierto en la página treinta y uno.

—Si las paritarias son como las de los últimos dos años, en tres años el convenio va a subir un cuarenta por ciento, más o menos. Un precio firme por tres años, para no perder, tiene que estar arriba de catorce desde el primer día. A ese precio no ganás.

—Las otras empresas también tienen paritarias —dijo Zulma—. Si a ellas les pasa lo mismo, cotizan como yo. Y si gano, después lo hablo con la terminal. Es una empresa seria.

Amelia la miró por encima de los anteojos y no dijo nada más. Ya conocía esa forma de decir después lo hablo.

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Zulma cotizó diez con noventa la hora. Veintiséis mil quinientos dólares por mes. Era casi lo mismo que facturaba la empresa entera en ese momento.

Ganó. El gerente de compras de la terminal, Galíndez, un hombre joven, de traje gris y una agenda electrónica que no soltaba nunca, la llamó en diciembre para darle la noticia. Atlántico había cotizado doce con ochenta. Una empresa local, once con veinte. Y tres de las nueve no se habían presentado.

—Su propuesta técnica fue la mejor —dijo Galíndez—. Y el precio también. Felicitaciones.

Zulma cortó el teléfono y se quedó sentada en el local, mirando el pizarrón de los sitios, donde iba a tener que agregar un renglón que ocupaba lo mismo que todos los demás juntos. Después llamó a Mirta, a Yolanda y a Amelia, en ese orden. Mirta dijo bueno. Yolanda gritó. Amelia preguntó si había firmado ya.

El contrato empezó el primero de febrero del cuarto año. Zulma tomó dieciocho personas nuevas en enero, con Yolanda, y las hizo trabajar dos semanas en los sitios de la ciudad al lado de las titulares, como hacían con las suplentes de verano. Compró una fregadora industrial de pisos, con un crédito del banco a treinta y seis meses, por nueve mil ochocientos dólares. Contrató la póliza. Mirta se mudó a la terminal como supervisora durante los tres primeros meses, para armar el plan de cada sector, y escribió en el cuaderno de tapa dura la hoja de los vestuarios: desengrasante alcalino, uno en veinte, fregadora con cepillo duro, tres pasadas por día, una después de cada cambio de turno.

En marzo, Galíndez le mandó un correo a Zulma con copia al gerente general: los vestuarios no habían estado tan limpios en diez años.

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La primera paritaria del contrato llegó en abril del cuarto año: diez por ciento.

Zulma hizo lo mismo que hacía desde el segundo año con todos sus clientes que tenían la línea de ajuste. Le mandó a Galíndez una carta con el porcentaje, la escala salarial y el pedido de aplicarlo a la factura de abril, aunque sabía lo que decía la página treinta y uno.

Galíndez contestó en un día. Dos líneas. Conforme a la cláusula 14.3 del pliego, el precio es firme durante la vigencia del contrato. Saludos cordiales.

Mirta abrió el cuaderno en la última página y dibujó un palito más largo que los otros, que le cruzaba la hoja de lado a lado.

En octubre, el seis por ciento. La misma carta, la misma respuesta, el mismo palito largo. En abril del quinto año, el once. En octubre del quinto, el siete. Cuatro cartas, cuatro respuestas de dos líneas que citaban la cláusula 14.3, cuatro palitos que ya no entraban en la última hoja y siguieron en la anterior.

Después de cada carta, Zulma decía lo mismo, en el local, a quien estuviera.

—Lo absorbemos. La terminal es la mejor carta de presentación del puerto.

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Liliana fue la que hizo la cuenta, mes por mes, en la hoja del año. Le había agregado, desde el primer mes del contrato, un renglón aparte para la terminal: lo que se facturaba y lo que costaba de verdad.

En febrero y marzo del cuarto año, la terminal dejó dos mil ciento ochenta dólares por mes, como estaba previsto. Con la paritaria de abril, la hora pasó a costar diez con ochenta y ocho, casi lo mismo que se cobraba: de abril a septiembre, la terminal no dejó nada. Con la de octubre, empezó a perder mil trescientos sesenta dólares por mes. Con la de abril del quinto año, cuatro mil cien. Con la de octubre del quinto, seis mil cincuenta. Todos los meses, hasta el final, con la misma gente, el mismo trabajo y los mismos vestuarios brillantes.

En septiembre del quinto año, Liliana le mostró a Zulma la hoja con una línea nueva, que no había querido dibujar antes. Era lo que dejaban, sumados, todos los demás sitios de la empresa. Treinta y dos sitios. Y la terminal, sola, se comía lo que dejaban veinte de ellos.

—Los consorcios de Ezcurra, la aseguradora, la escribanía, los edificios de los porteros —dijo Liliana—. Todos están pagando la limpieza de la terminal.

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Zulma fue a ver a Galíndez a fines de septiembre, con la hoja de Liliana, como había ido a ver al gerente de la aseguradora con la hoja de los días de cobro.

Galíndez la escuchó entera, sin mirar la agenda electrónica. Miró los números. Le dijo que entendía, que lo lamentaba, que el servicio era excelente y que él no tenía autorización para cambiar un precio firme: la política de compras de la empresa venía de la casa matriz y no admitía excepciones. Después, con el mismo tono, le dijo algo que Zulma no había leído con atención en el pliego.

—La cláusula veintidós le permite a cualquiera de las dos partes rescindir el contrato con noventa días de aviso, sin penalidad. Si usted decide eso, la terminal llama a una nueva licitación.

Zulma salió de la terminal con el casco blanco en la mano, porque se había olvidado de devolverlo en la guardia, y se sentó un rato en la camioneta que la empresa había comprado ese año, en el estacionamiento, frente a las grúas. Pensó en la mejor carta de presentación del puerto. Pensó en los veinte sitios que la estaban pagando.

Mandó el aviso de rescisión el primero de octubre.

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La terminal llamó a una nueva licitación en noviembre. El pliego nuevo, esta vez, tenía una cláusula de ajuste por convenio: Galíndez le contó a Zulma, por teléfono, que la casa matriz la había aceptado después de que tres contratistas de servicios en terminales de otros países rescindieran por lo mismo.

Zulma se presentó con su hoja, a once con sesenta más el ajuste por convenio desde la fecha de la oferta. La ganó Atlántico, a once con cuarenta y ajuste. Era casi el mismo precio. Atlántico, que tenía una oficina en la capital y treinta ciudades, podía ganar por veinte centavos donde Zulma no.

El contrato de Insaurralde Servicios con la terminal terminó el treinta y uno de diciembre del quinto año, veintitrés meses después de empezar. Atlántico tomó a catorce de las dieciocho personas, que siguieron limpiando los mismos vestuarios con otro uniforme. Cuatro, entre ellas dos que habían sido titulares en la ciudad, volvieron con Zulma.

Liliana hizo la cuenta final en enero del sexto año, para que quedara escrita. Lo que la terminal había dejado en los primeros meses, menos lo que había perdido después: cuarenta y seis mil quinientos cincuenta dólares de pérdida en el servicio. Las indemnizaciones de las catorce personas que pasaron a Atlántico, porque para la ley cambiar de empleador es un despido: trece mil cuatrocientos cincuenta. Y la fregadora, comprada para tres años y usada menos de dos, que valía la mitad en una empresa que no tenía otros vestuarios de cuatrocientos estibadores: cuatro mil más. Sesenta y cuatro mil dólares.

Era más de lo que Insaurralde Servicios había ganado, sumado, en sus primeros cuatro años.

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Esa noche, Zulma escribió en el cuaderno donde, en el segundo año, había anotado cómo iba a decidir los precios. Debajo de los cuatro renglones de entonces, escribió tres más.

Ningún abono sin la cláusula de ajuste por convenio. Si un cliente pide precio firme, el precio lleva adentro las paritarias de todo el contrato, o no se cotiza.

Ningún cliente puede ser más de una cuarta parte de lo que factura la empresa.

Antes de firmar, se leen las cláusulas de salida. Las dos: la del cliente y la nuestra.

Mirta leyó los tres renglones en la escalera del estudio Bertolini, a la una de la mañana, con el cuaderno de tapa dura abierto en la página de los palitos, que ya ocupaban dos hojas. No hizo ningún palito nuevo. Cerró el cuaderno y dijo que con el de la terminal alcanzaba para todo el libro.

Lo que Nova vio

La terminal es el error caro de este libro, y lo que lo hace caro no es que Zulma no supiera lo que estaba firmando. Lo sabía. Liliana subrayó la cláusula dos veces y Amelia le dijo, con números, que a ese precio iba a perder. Zulma firmó igual, por tres razones que casi todo dueño de una empresa chica reconoce: el contrato más grande que había visto en su vida, la confianza de que los demás tenían el mismo problema y la idea de que después lo hablamos con una empresa seria. Las tres resultaron falsas. Atlántico había cotizado el riesgo; la empresa seria tenía una política de compras que venía de otro país; y después no había nada que hablar, porque estaba escrito.

Lo que más me interesa del capítulo es la línea que Liliana no quería dibujar: lo que dejaban todos los demás sitios. Un cliente que pierde plata no la pierde solo; se la cobra a todos los otros. Los consorcios de Ezcurra, la aseguradora, los edificios de los porteros estaban pagando, sin saberlo, la limpieza de los vestuarios de la terminal. Y cuanto más grande es el cliente, más sitios hacen falta para sostenerlo.

Y fíjense en la cláusula veintidós. Estuvo en el pliego desde el primer día, en la página treinta y siete. Zulma leyó con atención la que la amenazaba y pasó por arriba la que la podía salvar. Leer un contrato es leer también la puerta de salida.

Lo que hay que saber

Precio firme en un rubro con paritarias. Un contrato a precio fijo durante varios años, en un servicio donde casi todo el costo es salario de convenio, es una apuesta sobre cuánto van a subir los sueldos. Si se acepta, el precio tiene que llevar adentro los aumentos esperados de todo el contrato, y un margen por el riesgo de que sean más. Si no se puede cotizar así, no se cotiza.

Negociar con quien compra en serio. Una empresa grande con un área de compras negocia con pliegos, cláusulas y políticas que no cambian por una buena relación. Se negocia antes de firmar: el precio, el ajuste, el plazo, la salida. Cómo se prepara una negociación con un cliente o un proveedor grande, y qué condiciones se discuten además del precio, en la guía de la Escuela sobre negociación y pricing avanzado.

Un cliente que pesa demasiado. Cuando un solo cliente es una parte muy grande de lo que factura la empresa, su margen decide el de todos. Si gana, la empresa gana; si pierde, los demás lo sostienen. Un límite escrito (por ejemplo, una cuarta parte de la facturación) evita que un contrato se coma la empresa. Por qué ganar plata y rendir no son lo mismo, y cómo se mira lo que deja cada parte de la empresa sobre lo que hay que poner en ella, en el capítulo sobre rentabilidad.

Para tu negocio

Si tenés una empresa de limpieza o de servicios con personal de convenio, buscá tu contrato más grande y leé tres cláusulas: la del precio, la del ajuste y la de salida. Después, poné en una hoja lo que ese cliente te dejó cada mes desde que empezó, con el costo de la hora de cada mes, al lado de lo que dejan todos tus otros clientes juntos. Contestá por escrito: ¿ese contrato tiene ajuste por convenio, qué parte de tu facturación es, cuántos de tus otros sitios lo están sosteniendo, y cuál es la cláusula que te permitiría salir si mañana empieza a perder?

Qué registrar desde hoy

• Para cada contrato: precio, cláusula de ajuste, plazo y cláusulas de salida de las dos partes.
• Lo que deja o pierde cada contrato grande, mes por mes, con el costo real de la hora.
• La parte de la facturación que representa cada cliente.
• Cada carta de paritaria enviada y la respuesta de cada cliente.
• El equipo comprado para un contrato y en cuánto tiempo se paga.

La enseñanza

En un rubro con dos paritarias por año, un precio firme por tres años es una apuesta sobre los sueldos que la empresa de limpieza casi siempre pierde; el contrato más grande no es el mejor si tiene que sostenerlo el resto de los clientes, y la cláusula de salida se lee antes de firmar, no cuando ya duele.

Lo que sigue

Con la Parte III, desde el capítulo 9, Insaurralde Servicios tiene treinta y ocho sitios y setenta y cinco personas, alquila una vieja tintorería industrial en la avenida del puerto y descubre que Zulma ya no puede ver todos los sitios con sus propios ojos. Mirta empieza a hacer rondas a las dos de la mañana.