El edificio que más queríamos

Libro 10 · Parte III · Capítulo 10. Anterior: Las rondas de las dos de la mañana. Índice del libro: Lo absorbemos.

El edificio Atalaya estaba en la avenida, frente al puerto, y tenía once pisos de oficinas y departamentos, una entrada con dos puertas de bronce y un hall de mármol blanco con vetas grises de noventa metros cuadrados. Cuando Zulma lo vio por primera vez, en el segundo año, se quedó parada en la puerta un rato largo antes de entrar. Era más chico que el del Banco del Puerto, pero era el mismo mármol.

El encargado del Atalaya era Don Rogelio, el hombre gordo de bigote que, en la panadería La Espiga, había dicho lo que quería de una empresa de limpieza: siempre la misma persona, los productos en el cuartito y un teléfono que contestara a las seis. Fue una de las dos servilletas que se convirtieron en sitios. Zulma lo cotizó con su hoja: dos personas, cinco horas, de lunes a sábado, doscientas sesenta horas por mes, con el hall pulido una vez por semana. El consorcio lo aprobó en una asamblea. El Atalaya era, desde entonces, el sitio que Zulma elegía para su noche de pulidora.

En el quinto año, el Atalaya seguía teniendo las mismas dos titulares, las mismas doscientas sesenta horas en el abono y el hall más brillante de la avenida.

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Fue Liliana la que lo descubrió, y no lo estaba buscando.

En marzo del quinto año, después de la terminal, Amelia le pidió a Zulma un número que no tenía: cuánto dejaba cada sitio. La hoja del año de Liliana decía cuánto ganaba la empresa entera cada mes; no decía qué sitios la hacían ganar y cuáles la hacían perder. La terminal había perdido durante veinte meses sin que nadie lo viera en el total, porque los demás sitios la tapaban. Amelia quería saber si había otras terminales más chicas escondidas.

Liliana armó una hoja por sitio. Para las horas, usó los partes de firmas que cada titular completaba en el cuartito, con la hora de entrada y la de salida, que hasta entonces solo se usaban para liquidar los sueldos. Para los feriados, los recibos. Para los insumos, las planillas de Mirta, que anotaba cada bidón, cada cera y cada bolsa de trapos que salía de la tintorería y a qué sitio iba. Para las suplencias, los registros de Yolanda. Para la supervisión, las rondas.

Tardó un mes. Cuando terminó, imprimió una lista de los treinta y ocho sitios ordenados por lo que dejaban por hora, de arriba hacia abajo, y la dejó en el escritorio de Zulma sin decir nada.

El Atalaya estaba último.

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Zulma la leyó tres veces antes de creerla, y después fue a buscar a Liliana a la oficina de al lado.

—Esto está mal —dijo—. El Atalaya es el mejor sitio que tenemos.

—Es el mejor limpio —dijo Liliana—. Es el que más pierde.

Le mostró la hoja del Atalaya, renglón por renglón.

Las horas. El abono decía doscientas sesenta por mes. Los partes de las dos titulares, en los últimos doce meses, decían trescientas cuarenta y ocho en promedio. Un tercio más. Las titulares entraban a las cinco, como siempre, pero desde hacía un año y medio salían a las once y no a las diez. Nadie les había pedido que se quedaran. Se quedaban porque había más trabajo.

Zulma le preguntó a Dalma, que supervisaba el Atalaya, y Dalma se lo explicó en cinco minutos, porque lo sabía y nadie se lo había preguntado. En el tercer año, el consorcio había alquilado el segundo piso a un gimnasio, que abría a las seis de la mañana y cerraba a las once de la noche, con doscientas personas por día subiendo y bajando por el ascensor y el hall. En el cuarto año, el local de la planta baja había pasado a ser un café con mesas en la vereda, y la gente entraba al edificio con el café en la mano. El hall de mármol, que en el segundo año se pulía una vez por semana, Don Rogelio había pedido que se pulieran dos, porque con el gimnasio y el café se rayaba. Las titulares lo hacían. Zulma lo sabía: le había dicho a Don Rogelio que sí, en el hall, una noche de pulidora, porque era su hall.

Los insumos. El Atalaya gastaba, por hora trabajada, casi tres veces lo que gastaba el promedio de los sitios. El mármol pulido dos veces por semana necesitaba cristalizador, discos especiales y una cera que costaba cuatro veces más que la de la pinotea. Mirta lo anotaba en sus planillas; nadie lo había sumado.

Y los feriados. El Atalaya tenía departamentos, y los departamentos necesitaban el palier limpio también los feriados. Las titulares trabajaban todos los feriados y cobraban el doble, como correspondía. El abono no tenía un renglón para los feriados, porque cuando se cotizó Zulma pensaba en las oficinas.

Sumado todo, el Atalaya costaba setecientos ochenta dólares por mes más de lo que pagaba. Desde hacía dos años, más o menos. Unos veinte mil dólares, en un sitio que el consorcio pagaba puntualmente el día diez, a precio de hoja, con ajuste por convenio. No había ningún palito en el cuaderno de Mirta para el Atalaya, porque Zulma nunca había dicho lo absorbemos. No hacía falta: el edificio había cambiado y el abono no.

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Esa misma madrugada, Zulma fue al Atalaya a las cinco y diez, cuando las dos titulares, Celia y Herminia, empezaban por el hall. Les preguntó por qué nunca le habían dicho que se quedaban una hora más todos los días. Herminia, que era la más grande, siguió pasando el mopa por el mármol mientras contestaba.

—Usted nos dijo, el primer día, que el hall es lo primero que ve la gente —dijo—. Con el gimnasio, a las diez ya estaba rayado otra vez. Lo cobramos en el recibo, no se crea que no. Pero no nos pareció que hubiera que avisar.

Zulma reconoció la frase. Era la suya, la del banco, la que le decía a cada operaria nueva en el hall de mármol de Bertolini. No dijo nada. Se quedó media hora ayudándolas con el hall, y antes de irse les pidió que, de ahí en adelante, cada vez que un sitio necesitara más tiempo que el de siempre, se lo dijeran a Dalma esa misma semana.

La lista tenía otras cosas. Nueve de los treinta y ocho sitios trabajaban más del diez por ciento de horas de las que pagaban. En casi todos, la razón era la misma que en el Atalaya: el sitio había cambiado. Una oficina que había sumado empleados. Un consorcio que había abierto un salón de usos múltiples en la terraza. Una escribanía que se había mudado a un piso más grande en el mismo edificio y no había avisado.

Y del otro lado de la lista había algo que Zulma no esperaba y que la incomodó más que el Atalaya. Cinco sitios trabajaban bastante menos horas que las que pagaban. Las titulares terminaban antes, porque los sitios se habían achicado: un piso de oficinas que había quedado medio vacío cuando la empresa que lo alquilaba se fue a otra ciudad; un consorcio que había cerrado las cocheras para alquilarlas aparte. Los clientes pagaban horas que nadie trabajaba, y no lo sabían.

—Esos están bien para nosotros —dijo Liliana—. Compensan.

—Esos no están bien —dijo Zulma—. Están pagando lo que no les damos.

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Lo que hizo Zulma con la lista tuvo tres partes.

La primera fue el Atalaya. Pidió una reunión con el consejo de administración del consorcio, un jueves a las siete de la tarde en el salón del primer piso, con Don Rogelio y con Ezcurra, que administraba el edificio. Llevó la hoja del sitio, con las horas del abono al lado de las de los partes, y les explicó el gimnasio, el café, el mármol dos veces por semana y los feriados.

—No les vengo a cobrar lo que ya pasó —dijo—. Eso fue culpa mía, por no mirar. Les vengo a mostrar lo que cuesta el edificio como es hoy.

Les ofreció dos caminos: seguir como estaban, con el hall pulido una vez por semana como decía el abono, o pasar al edificio de verdad, con trescientas cuarenta horas, el hall dos veces y los feriados, a un precio nuevo. Uno de los consejeros preguntó por qué el gimnasio no pagaba una parte, si era el que más ensuciaba. Ezcurra dijo que el contrato de alquiler del gimnasio tenía una cláusula de expensas extraordinarias por uso. El consorcio eligió el edificio de verdad, y le pasó al gimnasio la diferencia.

Una semana después, la dueña del café de la planta baja llamó a Zulma. Había escuchado lo de la reunión de boca de Don Rogelio y quería saber si podían limpiarle el café también, todas las noches, antes de abrir. Fue el sitio treinta y nueve.

La segunda parte fueron los otros ocho sitios que trabajaban de más. Zulma hizo lo mismo con cada uno, con la hoja del sitio en la mano. Cinco aceptaron el precio nuevo, dos redujeron tareas para quedarse en el precio viejo, y uno se fue.

La tercera fue la que más le costó a Liliana entender. Zulma llamó a los cinco clientes que pagaban horas que nadie trabajaba y les dijo lo mismo que al Atalaya, al revés: que el sitio se había achicado, que las horas que pagaban eran más de las que hacían falta, y que les ofrecía bajar el abono o usar esas horas en algo que necesitaran, una limpieza de vidrios por mes, un pulido de pisos cada tres. Tres eligieron las tareas nuevas. Dos bajaron el abono.

—Perdimos ochocientos dólares por mes con esos dos —dijo Liliana, en el cierre de junio.

—Y ganamos dos clientes que nunca se van a ir —dijo Zulma.

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Desde entonces, la hoja de cada sitio se hizo todos los meses. Liliana la cerraba el primer viernes, con los partes, los feriados, los insumos y las suplencias del mes anterior, y cualquier sitio que trabajara más o menos del diez por ciento de las horas del abono durante tres meses seguidos iba a una lista que Zulma revisaba con la supervisora de la zona. Y cada presupuesto nuevo llevó, debajo de la línea del ajuste por convenio, otra que Amelia redactó: Si cambia el uso o la superficie del sitio, las horas del servicio se revisarán de común acuerdo.

En la lista de sitios ordenados por lo que dejaban por hora, en diciembre del quinto año, el Atalaya estaba en el puesto once. El hall seguía siendo el más brillante de la avenida.

Lo que Nova vio

El Atalaya no perdía plata por un error de cotización. Cuando Zulma lo cotizó, en el segundo año, la cuenta estaba bien hecha: doscientas sesenta horas, el hall una vez por semana, con la hoja de la hora y el ajuste por convenio. Lo que pasó después es que el edificio cambió y el abono no. Un gimnasio, un café, un hall que se rayaba más. Las titulares hicieron lo que había que hacer, como buenas titulares, y se quedaron una hora más todos los días durante un año y medio sin que nadie lo sumara. En un servicio que se repite todos los días durante años, el sitio que se cotizó y el sitio que se limpia se van separando despacio.

Lo que más me interesa del capítulo es la lista ordenada de Liliana. Hasta entonces, Insaurralde Servicios sabía cuánto ganaba en total; no sabía quién la hacía ganar. Un total esconde: la terminal se escondió veinte meses en el total, y el Atalaya, dos años. Con una hoja por sitio, hecha con datos que ya existían (los partes de firmas, los recibos, las planillas de insumos de Mirta), cada sitio tuvo su número.

Y fíjense en los cinco clientes que pagaban de más. Liliana pensó que compensaban; Zulma pensó que no eran suyos. Es una decisión que no sale de ninguna planilla, y que dice mucho de una empresa: no cobrar lo que no se da es la otra cara de no regalar lo que se da. Los dos clientes que bajaron el abono dejaron de dar ochocientos dólares por mes. Lo que dieron a cambio no está en ninguna hoja, y es por lo que una empresa de servicios dura veinte años en una ciudad.

Lo que hay que saber

El costo de cada sitio. Las horas que de verdad se trabajan en el sitio (de los partes, no del abono), por el costo de la hora; los feriados trabajados; los insumos que se le entregan, por hora; las suplencias; la parte de la supervisión. Al lado, lo que paga el cliente. Así se sabe qué sitios hacen ganar a la empresa y cuáles la hacen perder. Cómo se asignan los costos a cada trabajo según el tipo de empresa, en el capítulo de la Escuela sobre sistemas de costeo.

Horas trabajadas contra horas vendidas. La diferencia entre las horas del abono y las de los partes, sitio por sitio y mes a mes. Si crece durante varios meses, el sitio cambió. Se revisa con el cliente, con los números, antes de que pasen dos años.

El abono que se revisa. Una línea en el contrato que prevé revisar las horas si cambia el uso o la superficie del sitio, y la costumbre de mirar la hoja de cada sitio todos los meses. Cómo el costo real de lo que ya se hizo corrige el precio de lo que se va a cotizar, en la guía sobre cotizar con el costo real.

Para tu negocio

Si tenés una empresa de limpieza o de servicios con abonos, elegí tus cinco sitios más antiguos y hacé, para cada uno, la cuenta de los últimos doce meses: horas de los partes contra horas del abono, feriados trabajados, insumos entregados. Contestá por escrito: ¿qué sitio trabaja más horas de las que paga y desde cuándo, qué cambió en ese sitio desde que lo cotizaste, cuál es tu sitio preferido y qué lugar ocupa en la lista, y qué cliente te está pagando horas que nadie trabaja?

Qué registrar desde hoy

• Las horas de los partes de cada sitio, al lado de las horas del abono, todos los meses.
• Los feriados trabajados por sitio.
• Los insumos entregados a cada sitio, y su costo por hora trabajada.
• Los cambios de uso o de superficie de cada sitio, con su fecha.
• La lista de sitios ordenada por lo que dejan por hora.

La enseñanza

En limpieza, el sitio que se cotizó y el sitio que se limpia se van separando despacio; una hoja por sitio con las horas de los partes muestra cuál cambió, y se revisa con el cliente en los dos sentidos: lo que se da de más y lo que se cobra sin dar.

Lo que sigue

En el capítulo 11, el shopping nuevo del puerto le pide a Insaurralde Servicios treinta personas, las veinticuatro horas, para dentro de diez días. Es el contrato con ajuste por convenio que Zulma siempre quiso. Lo difícil no es el precio.