Las altas de un lunes

Libro 10 · Parte III · Capítulo 11. Anterior: El edificio que más queríamos. Índice del libro: Lo absorbemos.

Vanina Toranzo, la gerenta de operaciones del Paseo del Puerto, llamó a la tintorería un martes de agosto del quinto año, a las once de la mañana. Zulma estaba en la oficina, despierta, porque desde la aseguradora los martes eran de clientes.

—Abrimos el sábado treinta —dijo Vanina—. La empresa nacional que teníamos contratada para la limpieza se bajó ayer: no consiguió la gente. Galíndez, el de la terminal, me dijo que ustedes dejaron los vestuarios como nunca en diez años. Necesito treinta personas, las veinticuatro horas, todos los días. Con ajuste por convenio, como ustedes piden.

El Paseo del Puerto era el primer shopping de Puerto Celeste: tres plantas, ciento veinte locales, un patio de comidas con dieciocho cocinas, dieciséis núcleos de baños, cuatro cines y un estacionamiento cubierto para ochocientos autos. Lo habían construido en dos años en los terrenos de un viejo frigorífico, y la ciudad entera estaba esperando la inauguración.

Zulma fue a verlo esa tarde con Mirta y con Yolanda, con cascos, entre electricistas y vidrieristas. Mirta calculó el servicio con la hoja de tarea de un final de obra para la primera semana y una hoja nueva para el día a día: el patio de comidas, que después de un sábado a la noche iba a ser como cuatro vestuarios de la terminal; los baños, que había que repasar cada cuarenta minutos; los pisos de porcelanato de los pasillos, con la fregadora que había quedado libre de la terminal; el estacionamiento, una vez por semana con hidrolavadora. Dos mil novecientas horas por mes, en tres turnos.

Zulma hizo la cuenta con la hoja de la hora. Dieciocho mil quinientos dólares por mes, con ajuste por convenio desde la primera paritaria. Vanina dijo que sí al día siguiente. Era el contrato que Zulma había querido desde que leyó la cláusula 14.3.

Faltaban diez días.

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Insaurralde Servicios no tenía treinta personas libres. Tenía cuarenta y una titulares en la ciudad, las dieciocho de la terminal, cuatro suplentes fijas y tres supervisoras. Las treinta del shopping había que conseguirlas.

Yolanda puso un aviso en la radio del puerto y en el diario, habló con la parroquia, con dos comedores barriales y con todas las titulares, para que pasaran la voz. El jueves había ciento diez interesadas anotadas. Entre el jueves y el martes, en la tintorería, con una mesa de plástico y dos sillas en el medio del galpón, Yolanda entrevistó a sesenta y cuatro. Quince minutos cada una. Les preguntaba si habían trabajado en limpieza, si podían de noche, si tenían con quién dejar a los chicos, si vivían cerca de una parada del colectivo que iba al shopping. Eligió treinta y dos, por si alguna no se presentaba.

El lunes antes de la inauguración, Liliana dio treinta altas en un día. Treinta exámenes médicos de ingreso, treinta registros en el seguro de riesgos del trabajo, treinta legajos con fotocopias de documentos que se trababan en la impresora de la oficina. Amelia fue a la tintorería a ayudar, por primera vez en cinco años, con su ventilador portátil y una caja de carpetas.

Mirta dio la capacitación en dos días, en el mismo shopping, entre andamios: los colores de los trapos, la dilución de cada producto, la fregadora, los carteles de piso mojado, los baños cada cuarenta minutos, el patio de comidas. En la ciudad, una titular nueva trabajaba dos semanas al lado de otra antes de quedarse sola en un sitio. En el shopping, no había nadie al lado de quien ponerlas: eran todas nuevas.

Yolanda se mudó al shopping como supervisora. Las suplencias de la ciudad quedaron a cargo de Dalma, que además tenía los consorcios. Las rondas de la ciudad, que Mirta hacía tres noches por semana, pasaron a una, porque Mirta también estaba en el shopping. Y Zulma volvió a las noches.

El sábado treinta, a las diez de la mañana, el Paseo del Puerto abrió sus puertas con un corte de cinta, una banda de música y quince mil personas en el primer día. Los pisos brillaban. Los baños estaban impecables. Vanina Toranzo le mandó a Zulma un mensaje a las once de la noche: gracias, salió perfecto.

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La primera semana fue la mejor.

En la segunda, cuatro de las treinta no volvieron después del primer sueldo. Una porque el colectivo del turno noche no pasaba a la hora que decía la empresa de transporte; otra porque no tenía con quién dejar a los chicos los sábados; dos sin decir por qué. Yolanda tomó a dos de las que había dejado en la lista y volvió a poner el aviso.

En la cuarta semana, un sábado a las nueve y media de la noche, en el patio de comidas lleno, una señora se resbaló frente a los baños, sobre un piso recién trapeado, y se torció un tobillo. La operaria, nueva, de diecinueve años, había dejado el cartel de piso mojado en el depósito porque los carteles no entraban en el carro. El shopping tenía un seguro de responsabilidad civil que se hizo cargo. Vanina pidió que Insaurralde Servicios contratara el suyo, que Zulma no tenía, porque nunca había limpiado un lugar con público.

En la quinta semana, Mirta encontró a las dos de la mañana a una operaria del turno noche llorando en el depósito de productos del segundo piso, sentada sobre un bidón. Tenía veinte años, era su primer trabajo y le habían dado el núcleo de baños del patio de comidas, el peor del shopping, porque las que ya estaban no lo querían. Nadie le había enseñado a destapar un inodoro con la sopapa sin salpicarse. Mirta se sentó a su lado, le enseñó, y se quedó con ella hasta las seis haciendo el núcleo juntas. La chica se quedó en la empresa. Fue de las pocas de ese primer lunes que siguieron un año después.

En la sexta semana, el patio de comidas de un domingo a la noche quedó con las mesas sucias hasta las once, porque dos operarias del turno tarde se fueron a las diez sin avisar. Al día siguiente, Vanina le mandó a Zulma tres fotos.

Y mientras tanto, en la ciudad, lo que la ronda había arreglado en un año empezó a desarmarse en dos meses. Las suplencias de Dalma no llegaban a todos los sitios; dos consorcios quedaron sin cubrir un día cada uno. Con una sola ronda por semana, cada sitio recibía una visita cada dos meses en lugar de cada dos semanas. En octubre, la ronda dio seis sitios por debajo de setenta, como en la primera de todas. Un consorcio de Ezcurra se fue en noviembre, con una carta que decía que el servicio había decaído notablemente en los últimos meses. Dos mil trescientos dólares por mes.

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En diciembre del quinto año, Liliana contó las altas y las bajas del shopping. En tres meses habían entrado cuarenta y dos personas para cubrir treinta puestos: las treinta del primer lunes y doce más, para reemplazar a las doce que se fueron. Cuatro de cada diez.

Liliana hizo la cuenta de lo que costaba cada persona que entraba y se iba, con Amelia: el examen médico, el uniforme, los dos días de capacitación pagados, las semanas en que una persona nueva hacía menos que una que ya sabía, las horas extra de las que cubrían mientras se conseguía otra, la liquidación final de la que se iba. Trescientos ochenta dólares por cada una que se iba. Doce: cuatro mil quinientos sesenta dólares. Más el consorcio de Ezcurra, que no volvió. Más el seguro de responsabilidad civil, que ahora había que pagar todos los meses.

El shopping, con todo eso, dejaba plata desde el cuarto mes. Era el mejor contrato que Insaurralde Servicios había firmado en su historia.

Lo que no figuraba en ninguna cuenta llegó la segunda semana de diciembre, en la oficina de la tintorería, a las seis de la tarde, antes del turno noche. Yolanda entró, cerró la puerta y se sentó frente a Zulma con un sobre en la mano.

Atlántico le había ofrecido ser supervisora de zona en Puerto Celeste, con la terminal y otros cinco contratos. Más sueldo. Un auto de la empresa. Y turno de día.

—Hace cuatro meses que no duermo —dijo Yolanda—. Entrevisté a sesenta y cuatro personas en cinco días, di treinta capacitaciones en un shopping que no estaba terminado, y desde entonces cada vez que suena el teléfono es alguien que se fue. Mi hijo tiene once años y no lo veo. No me voy por la plata.

Zulma no le pidió que se quedara. Le dijo que la entendía, que se lo merecía, y que si algún día quería volver, la puerta de la tintorería estaba abierta. Cuando Yolanda se fue, Zulma se quedó sentada en la oficina, mirando la avenida, hasta que se hizo de noche y llegó Mirta para la ronda.

—Las treinta altas las dimos un lunes —le dijo Zulma—. La que se nos fue no estaba en ninguna lista.

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Lo que decidieron Zulma, Mirta y Liliana en enero del sexto año, con la hoja de las altas y las bajas sobre la mesa, fue una forma nueva de contar lo que la empresa podía hacer.

La capacidad de Insaurralde Servicios no eran las personas que se podían conseguir con un aviso en la radio: eso se conseguía en cinco días. Eran las supervisoras, que tardaban años en formarse, y las titulares que ya sabían el oficio, que eran las que enseñaban a las nuevas. Con esa cuenta escribieron cuatro reglas.

Una supervisora cada doce sitios o cada veinticinco personas. Para un contrato grande, primero se consigue la supervisora, después el contrato.

Nadie entra a un sitio sin dos noches al lado de alguien que ya lo conoce. Si no hay nadie que lo conozca, el contrato empieza de a partes.

Como máximo, seis altas por semana. Si un cliente necesita más, se le ofrece empezar por sectores, con fecha.

Siempre hay una lista de reserva: veinte personas ya entrevistadas, con sus datos y su disponibilidad, que se renueva cada tres meses.

La lista de reserva la armó Dalma, que pasó a ser encargada de suplencias en lugar de Yolanda. La primera supervisora nueva fue Herminia, la titular más vieja del Atalaya, que había enseñado el hall de mármol a todas las suplentes que pasaron por ahí.

En marzo del sexto año, la rotación del shopping había bajado a una de cada diez personas por trimestre. La ronda de la ciudad volvió a tres noches. El consorcio de Ezcurra no volvió. Yolanda tampoco, aunque los domingos a veces pasaba por La Espiga y le mandaba a Zulma una foto de las medialunas.

Lo que Nova vio

El Paseo del Puerto era el contrato perfecto en todo lo que Zulma había aprendido a mirar: ajuste por convenio, precio de hoja, un cliente serio que la buscó por su trabajo. Lo único que no miró fue lo que el contrato le iba a sacar a la empresa para poder cumplirse en diez días. Treinta personas se consiguen con un aviso. Lo que no se consigue en diez días es quién las enseña, quién las supervisa y quién atiende las suplencias de los otros treinta y ocho sitios mientras tanto. Para abrir el shopping, Zulma vació la ciudad de supervisoras, y la ciudad lo notó en dos meses.

Lo que más me interesa del capítulo es la cuenta de las altas y las bajas. Cuarenta y dos personas para cubrir treinta puestos, cuatro de cada diez que se fueron, trescientos ochenta dólares por cada una. La rotación es uno de los costos más grandes de una empresa de servicios con personal, y uno de los menos visibles, porque se reparte en exámenes médicos, uniformes, capacitaciones, horas extra y liquidaciones que no se suman en ningún lado. Y su causa casi nunca es la persona que se va: es cómo entró. Las que se fueron eran las que habían entrado sin nadie al lado.

Y Yolanda. La renuncia de Yolanda no figura en la cuenta de Liliana, y fue lo más caro del shopping. Una empresa que crece midiendo solo lo que factura no ve cuánto pesa cada contrato sobre las pocas personas que lo sostienen.

Lo que hay que saber

La capacidad de una empresa de limpieza. No la dan las personas que se pueden contratar, sino las que pueden enseñar y supervisar: supervisoras, titulares con experiencia, una encargada de suplencias. Cuántos sitios y cuántas personas puede llevar cada supervisora, y cuántas altas por semana puede absorber la empresa sin que la calidad baje, son los números que deciden qué contratos se toman y cuándo empiezan. Cómo se calculan las horas que tiene cada recurso y cómo se programa lo que entra sin pasarse, explicado para talleres y fábricas pero con una lógica que vale para cualquier servicio, en la guía de la Escuela sobre capacidad y programación.

El costo de la rotación. Cada persona que entra y se va cuesta: examen, uniforme, capacitación, semanas de menor rendimiento, horas extra de las que cubren, liquidación final. Multiplicado por la cantidad de bajas, es un número que suele sorprender, y que baja cuando las personas nuevas entran acompañadas.

El recurso que limita. En toda empresa hay un recurso que decide la velocidad del resto. Cuando ese recurso se usa entero en un lugar, todo lo demás se frena. Por qué cuidar ese recurso es más importante que llenar los demás, y cómo se lo identifica, en capacidad, programación y cuellos.

Para tu negocio

Si tenés una empresa de limpieza o de servicios con personal, contá las altas y las bajas de los últimos doce meses, y calculá cuánto te costó cada persona que entró y se fue antes de los tres meses. Después, contá cuántos sitios y cuántas personas tiene cada supervisora. Contestá por escrito: ¿qué porcentaje de las que entraron se fue en los primeros tres meses, cuántas entraron sin nadie al lado, cuántas altas por semana puede hacer tu empresa sin que baje la calidad, y quién de tu equipo está cargando hoy más de lo que puede?

Qué registrar desde hoy

• Cada alta y cada baja: fecha, sitio, si entró acompañada y por qué se fue.
• La rotación por trimestre, por sitio y por supervisora.
• El costo de cada baja temprana: examen, uniforme, capacitación, horas extra, liquidación.
• Sitios y personas por supervisora.
• La lista de reserva: personas entrevistadas, disponibles y con sus datos al día.

La enseñanza

En limpieza, treinta personas se consiguen en cinco días; lo que limita es quién las enseña y las supervisa, y un contrato que se arranca sin eso se paga en bajas, en sitios descuidados en la ciudad y en la gente que lo sostuvo.

Lo que sigue

En el capítulo 12, cada sitio de Insaurralde Servicios tiene una planilla de firmas en el cuartito, y cada planilla llega a la tintorería un viernes, si llega. Liliana pasa dos días por mes tipeando horas. Y en un consorcio de la plaza, el cuaderno de la portería dice otra cosa que la planilla.