La merma del martes
El tablero de la planta muestra que los martes se tira el doble que los sábados. La causa es una línea que Mercedes anotó en el segundo año y dejó para después. Un agente que cada tarde propone cuánto hacer de cada cosa para cada local, una jefa de producción que confirma, y una visita en bicicleta. Libro 3, capítulo 14.
Libro 3 · Parte IV · Capítulo 14. Anterior: La fórmula vive en el sistema. Índice del libro: La receta no dice cuánto cuesta.
La pantalla estaba colgada en la pared de la planta, sobre la mesa de Romina, entre la puerta de la sala de pastelería y el pizarrón donde todavía se escribían a mano los cumpleaños del personal. Era un televisor común, de cuarenta y tres pulgadas, conectado al sistema, y mostraba ocho números en ocho recuadros grandes que se leían desde la otra punta del galpón: la merma de ayer, la de la semana y la del mes; el margen por canal; lo que se había pronosticado contra lo que se había vendido; las devoluciones de los almacenes; los encargos de los próximos siete días contra su cupo; y el ticket medio de cada local.
Romina la había elegido de ocho números, y no de cuarenta, después de una discusión con la persona del proveedor que había durado una tarde. En la fábrica de galletitas había visto tableros con sesenta indicadores que nadie miraba.
—Si no lo puedo leer desde la cámara de frío, no va —dijo.
La tercera fase del sistema entró en abril del séptimo año, un mes después de la segunda, y el tablero fue lo primero que se encendió. En la segunda semana, el recuadro de la merma mostró algo que nadie esperaba, porque cuando Romina tocó el número para abrirlo, el sistema lo separó por día de la semana.
Los martes, la planta tiraba el trece por ciento de lo que producía. Los sábados, el seis.
Mercedes estaba en la planta esa mañana, probando con Romina una masa nueva de pan de centeno, y se acercó a la pantalla secándose las manos en el delantal.
—El doble —dijo—. ¿Por qué el doble?
La respuesta estaba en el plan de producción, y Romina la encontró en diez minutos, con la cara de alguien que descubre un error propio. Cuando la segunda fase había entrado en marzo, con la mudanza todavía fresca y treinta y dos personas aprendiendo a usar el sistema al mismo tiempo, Romina había armado los planes de cada noche a partir de tres plantillas: una para los días de semana, una para el sábado y una para el domingo. Las había hecho con la venta de una semana de marzo, que había sido buena, y desde entonces el sistema copiaba la plantilla de lunes a viernes cada noche, y Romina la ajustaba a mano cuando se acordaba de algo. Era mucho más rápido que armar el plan desde cero cada noche, y en marzo parecía suficiente.
Pero en Villa Ceibal los días de semana no vendían igual. Los martes había feria en la plaza del tilo grande, con un puesto de pan casero de un pueblo vecino que vendía barato, y media ciudad compraba el pan del martes ahí. Los viernes se cobraba en la fábrica del comedor y en la municipalidad, y los locales vendían más. Los lunes, después del fin de semana, la gente compraba menos. La plantilla de lunes a viernes producía lo mismo los cinco días, y la diferencia la pagaba la merma.
Mercedes escuchó la explicación en silencio. Después fue hasta su mochila, sacó el cuaderno de tapas verdes, que seguía llevando a todas partes aunque ya casi no lo usara, y buscó una página del segundo año, la de un domingo de junio en que había puesto los cierres de caja uno al lado del otro. Había una línea subrayada: producir lo mismo todos los días cuando no se vende lo mismo todos los días.
—Lo anoté hace cinco años —dijo—. Lo arreglamos en el mostrador de Ombú con la venta del mismo día de la semana anterior, y cuando nos mudamos lo volvimos a romper con una plantilla.
—Lo rompí yo —dijo Romina.
—Lo rompimos con algo que era más cómodo. —Mercedes cerró el cuaderno—. La receta no dice cuánto cuesta. Tampoco dice cuánto se tira. Y tampoco dice cuántas hacer.
La tercera fase traía, además del tablero, lo que el proveedor llamaba los agentes: programas que trabajaban sobre los datos del sistema y hacían una tarea concreta, siempre la misma, proponiendo algo que una persona confirmaba. Mercedes había sido clara desde la primera reunión: ningún agente decidía nada solo. Proponían, explicaban por qué y esperaban.
El primero que se encendió fue el de pronóstico, y después del descubrimiento del martes, Romina le dedicó tres semanas.
Cada tarde, a las cinco, el agente armaba una propuesta de producción para la noche: cuánto de cada producto para cada local, para los almacenes y para los cafés. Para cada número usaba la venta de los últimos ocho días iguales de la semana, no del último solo; el pronóstico del tiempo del día siguiente, porque la lluvia bajaba el mostrador y el calor bajaba el pan y subía las tortas heladas; el calendario, con los feriados, las fechas especiales, los actos escolares, los días de cobro y la feria de los martes; los pedidos ya confirmados de los almacenes, los cafés y los encargos; y lo que había sobrado y lo que había faltado los últimos días. Al lado de cada número que se apartaba de lo normal, escribía la razón en una línea: Pan de viena San Martín −15 %: martes de feria y lluvia prevista a la mañana. Medialunas Ombú +20 %: acto del Día de la Bandera en la escuela de la esquina. Tortas heladas +30 %: máxima de 34 °C.
A las ocho de la noche, Romina revisaba la propuesta en la pantalla de su escritorio, durante unos quince minutos. Cambiaba lo que sabía y el agente no: que el hotel tenía un congreso, que el club hacía un torneo de bochas, que el café Las Glicinas cerraba por una semana por obras. Confirmaba, y el plan pasaba a la cuadra y a la explosión de materiales.
Había un renglón que Romina agregó al agente en la segunda semana, después de una conversación con Celeste. Bajar la merma tenía un riesgo: si se producía menos, algunos días iba a faltar. Un pan que falta no aparece en ninguna planilla de merma; aparece como un cliente que se va con las manos vacías. Desde esa semana, las cajas de los dos locales tenían un botón nuevo, faltó, que la cajera tocaba cada vez que un cliente pedía algo que ya no había. El agente usaba los faltantes como usaba la merma: si un producto faltaba seguido, la propuesta subía.
En julio, tres meses después del martes del trece por ciento, el tablero mostró la merma del trimestre: cinco con cuatro por ciento, contra nueve con uno del trimestre anterior. Los faltantes se habían estabilizado en el uno con dos por ciento de lo pedido, que Romina y Mercedes decidieron que era aceptable: un pan de cada ochenta y tantos que alguien pidió no estuvo, y a cambio dejaron de tirarse casi cuatro de cada cien.
Elena Brizuela lo pasó a plata: unos mil ochocientos dólares por mes de producción que ya no terminaba en el comedor del barrio ni en la chata de Don Ramírez. El comedor siguió recibiendo, todos los días, una parte de lo que sobraba; ahora era una donación que se decidía, con una cantidad fija, y no un descarte.
El tablero mostró también algo que nadie había pedido ver. El error del pronóstico, la diferencia entre lo que el agente proponía y lo que se vendía, era más grande en los productos chicos y en el local nuevo, y más chico en el pan de la Tana, que se vendía siempre parecido. Romina lo usó para decidir dónde tenía sentido revisar cada número y dónde no. En septiembre, por primera vez, le dio al agente una autonomía chica, escrita y con límites: en cinco productos estables, si la propuesta estaba dentro de un cinco por ciento de la del mismo día de la semana anterior, se confirmaba sola, y Romina solo veía las que se salían de esa banda. Las demás las seguía mirando una por una.
Había otros dos agentes, más simples. Uno tomaba la explosión de materiales y preparaba las órdenes de compra de la semana, con los precios y plazos de cada proveedor; Sonia las aprobaba o las cambiaba. El otro miraba las cuentas de los almacenes y, cuando uno pasaba de una semana de deuda, le preparaba a Ignacio un mensaje de recordatorio con el detalle; Ignacio lo leía, lo cambiaba casi siempre para ponerle el nombre del hijo del almacenero, y lo mandaba él.
Un martes de octubre, a las once de la mañana, entró a la planta un hombre de sesenta y siete años en una bicicleta negra con canasto, con un gorro de lana aunque hacía veinte grados.
Don Aníbal Ferraro se había jubilado en agosto, después de cuatro años como jefe de cuadra de La Moderna. Venía, dijo, porque Don Cuevas le había contado que en la planta de la ruta el horno de piso de los Ríos seguía funcionando, y quería verlo.
Mercedes lo llevó a ver el horno. Don Aníbal le apoyó la palma de la mano en la puerta de hierro, como la primera madrugada en la calle Ombú.
—Igual tira para la izquierda —dijo.
—Está escrito —dijo Mercedes—. En la hoja del pan de la Tana: dar vuelta los de la izquierda a los veinte minutos.
Don Aníbal se rió por primera vez desde que Mercedes lo conocía. Después probó una medialuna de la tanda de la mañana, de las que se hacían con las cuatro hojas plastificadas que habían salido de catorce pruebas y de sus quince madrugadas de explicaciones. Masticó despacio, mirando la pared.
—Están bien —dijo. Y después de un momento—: Están como las mías.
Antes de irse, se paró frente al televisor de la pared y lo miró un rato largo, con los anteojos en la punta de la nariz. Romina le explicó los ocho recuadros, y en el de la merma le mostró el martes del trece por ciento de abril y el martes del cinco de esa semana.
—Ustedes cuentan lo que se tira —dijo Don Aníbal.
—Contamos todo —dijo Romina.
Don Aníbal asintió, se puso el gorro y salió a buscar la bicicleta. En la puerta de carga, mirando los silos del molino del otro lado de la ruta, le dijo a Mercedes una última cosa.
—El punto se ve, señora. Usted lo hizo medir. —Subió a la bicicleta—. Así también se ve.
Lo que Nova vio
El martes del trece por ciento es un error que la empresa ya había resuelto, y que volvió a aparecer con la mudanza. Me parece uno de los momentos más honestos del libro. Panificadora Arce había aprendido en el segundo año a producir por día de la semana, y lo perdió en el sexto, no por olvido sino por comodidad: una plantilla que el sistema copiaba cada noche era más rápida que pensar el plan, y en el apuro de una mudanza, lo rápido gana. Los sistemas facilitan lo que se les pide; si se les pide copiar, copian. Por eso el tablero sirve: muestra lo que una buena práctica perdida cuesta, antes de que pase un año.
Me interesa mucho cómo trabaja el agente de pronóstico, porque es un buen ejemplo de lo que un agente hace bien hoy. Junta datos que una persona no tiene tiempo de juntar todas las tardes (ocho semanas de venta, el pronóstico del tiempo, el calendario, los pedidos, la merma y los faltantes), arma una propuesta y explica cada número que se aparta. Y la persona que sabe lo que el agente no sabe, el congreso del hotel o el torneo del club, corrige y confirma. Quince minutos de Romina valen más con la propuesta adelante que con una hoja en blanco.
La autonomía de septiembre está muy bien dosificada: cinco productos, una banda del cinco por ciento, escrita, y todo lo demás sigue pasando por una persona. Se le da libertad al agente donde el error es chico y conocido, y se le saca donde el error es grande o nuevo. Así se suelta de a poco, con datos, y se puede volver atrás.
El botón faltó es la otra mitad que casi todas las panaderías olvidan. Bajar la merma es fácil si no importa que falte: alcanza con producir menos. Lo difícil es bajarla sin perder ventas, y para eso hay que medir las dos cosas. Una merma de cero con faltantes de diez por ciento es peor que una merma de seis.
Y Don Aníbal, al final, le pone nombre a todo el libro. El punto se veía, y Mercedes lo hizo medir. Ahora la merma también se ve.
Lo que hay que saber
Un tablero de pocos números, que se lea desde lejos. Un tablero sirve si se mira todos los días y si cada número tiene un responsable y un umbral. Ocho números grandes que todos entienden valen más que cuarenta que nadie abre. Para una panadería con planta y locales: merma, faltantes, margen por canal, pronóstico contra venta, devoluciones, encargos contra cupo y ticket medio. Los números que un dueño mira cada semana y cómo se eligen, en Los diez números que todo dueño tiene que mirar.
Pronosticar por producto, lugar y día. En una panadería, el pronóstico útil no es cuánto se va a vender en el mes, sino cuánto de cada producto en cada local mañana. Se arma con la venta de varios días iguales de la semana, el clima previsto, el calendario de la zona (feriados, ferias, actos, días de cobro), los pedidos confirmados y lo que sobró y faltó en los últimos días. Se compara todos los días con lo vendido, y el error se usa para saber dónde vale la pena revisar a mano.
Medir los faltantes además de la merma. Lo que sobra se ve; lo que falta, no, salvo que se registre. Un botón en la caja, una marca en una planilla, lo que sea, pero que cada vez que alguien pide algo que no hay quede anotado. Con merma y faltantes juntos se puede buscar el punto que conviene, que nunca es cero en ninguno de los dos.
Un agente propone, una persona confirma, y la autonomía se da de a poco. Un agente útil hace una tarea concreta con los datos del sistema, propone, explica por qué y espera que alguien confirme. La autonomía se le da con reglas escritas, en los casos donde el error es chico y conocido, y se revisa con datos. Qué hace un agente de verdad y qué no, en Qué hace un agente de IA de verdad; y los agentes por tarea sobre el sistema, con su supervisión, en la Parte VII de El ERP completo.
Para tu negocio
Separá tu merma de las últimas cuatro semanas por día de la semana y por producto. Si no la tenés, empezá a contarla mañana, y también los faltantes. Después compará con cómo armás hoy la producción de cada día. Contestá por escrito: ¿qué día tirás más, por qué, y qué dato te falta para producir distinto ese día?
Qué registrar desde hoy
- La merma de cada producto, por día de la semana y por local.
- Cada faltante: qué pidió el cliente que no había, cuándo y dónde.
- El calendario de tu zona: feriados, ferias, actos, días de cobro, eventos.
- Lo que pronosticaste contra lo que vendiste, producto por producto.
La enseñanza
La receta no dice cuánto cuesta, ni cuánto se tira, ni cuántas hacer. El costo se calcula, la merma se mide y la cantidad se pronostica; y lo que se aprendió una vez se puede perder con una plantilla cómoda si nadie lo está mirando.
Lo que sigue
En el capítulo 15, el último, una cadena de cafeterías y un inversor le proponen a Mercedes franquiciar La Tana en doce ciudades, y la respuesta sale de una pregunta que el sistema contesta en una tarde: dónde está, en Panificadora Arce, lo que hace que el pan sea este pan.