Tres locales y una franquicia que no fue
Una cadena de cafeterías y un inversor le proponen a Mercedes llevar La Tana a doce ciudades con franquicias. Ignacio ya la ve en todas partes. Mercedes hace una pregunta que el sistema contesta en una tarde, dónde está lo que hace que el pan sea este pan, y la respuesta decide el último capítulo. Libro 3, capítulo 15.
Libro 3 · Parte IV · Capítulo 15. Anterior: La merma del martes. Índice del libro: La receta no dice cuánto cuesta.
Gastón Vidart llegó a la planta de la ruta un jueves de marzo del octavo año, en un auto alemán que estacionó entre la camioneta blanca con el portón que se cerraba de un golpe de cadera y la bicicleta de un panadero. Tenía cuarenta y cinco años, una consultora de franquicias en la capital y un fondo que invertía en marcas regionales de comida. Lo acompañaba Paula Ocaña, la gerenta de Cafés Nativo, una cadena de nueve cafeterías en cuatro ciudades de la provincia que desde hacía un año compraba, por un acuerdo verbal con Ignacio, medialunas de la Tana para su local de Villa Ceibal.
La propuesta estaba en una carpeta de tapas duras con el logo de La Tana en la portada, que Gastón había hecho diseñar sin preguntar. Doce franquicias en tres años, en doce ciudades de la región. Cada franquiciado pagaba quince mil dólares de entrada y el cinco por ciento de lo que vendiera, todos los meses. Recibía la marca, las fórmulas, una porción de la Tana, la capacitación y el manual. Producía en su propio local, con su propio horno. Cafés Nativo abriría además un rincón de La Tana dentro de cada una de sus nueve cafeterías. El fondo de Gastón ponía la plata para la consultoría, el manual y la publicidad, y se quedaba con una parte de las entradas.
—Ciento ochenta mil dólares de entrada en tres años —dijo Gastón, con la carpeta abierta—. Y a partir del tercero, unos seis mil por mes de regalías, sin poner un horno.
Ignacio miraba la carpeta como había mirado la lista de cuarenta y tres almacenes escrita en el reverso de un catálogo de gaseosas, años antes. Mercedes miraba el logo de la portada, que tenía la letra cambiada.
Esa noche, en la casa de Los Paraísos, Ignacio habló durante una hora. La Tana en doce ciudades. La marca en la ruta, en la capital, en la costa. La plata de las entradas para pagar el crédito de la planta en dos años en vez de cinco. Todo eso sin el riesgo de abrir locales propios, sin alquileres, sin sueldos, sin hornos.
Mercedes escuchó la hora entera sin interrumpirlo, como había aprendido a escucharlo en las reuniones de los lunes. Después le hizo una sola pregunta.
—¿Dónde está lo que hace que el pan sea este pan?
Ignacio se quedó callado.
—En las fórmulas —dijo al final—. En la Tana. En vos.
—Eso pensaba yo —dijo Mercedes—. Vamos a fijarnos.
Al día siguiente, Mercedes, Romina, Ignacio y Sonia se sentaron frente a la pantalla del escritorio de Romina y le hicieron al sistema la pregunta de Mercedes, en pedazos.
Primero, los reclamos. Desde la segunda fase, cada queja de un cliente, en los locales, en Instagram o por un almacén, quedaba registrada con el producto, el lote y el motivo. Romina pidió los reclamos de los últimos doce meses por producto y por lugar de horneado. El pan de la Tana tenía muy pocos, salvo en un período: los dos meses del séptimo año en que el local de San Martín había probado hornear el pan de campo a partir de masa congelada, en su horno eléctrico, para tenerlo caliente a la tarde. En esos dos meses, los reclamos del pan de la Tana en San Martín se habían triplicado y la merma se había duplicado. El pan salía distinto. Habían vuelto a hornearlo entero en la planta, en el horno de piso.
Segundo, el tiempo que tardaba una persona nueva en hacer bien cada producto. El sistema tenía las fechas de ingreso de cada panadero y la merma de cuadra de cada uno por mes. Un panadero con oficio, que entraba sabiendo, tardaba en promedio cinco meses en llegar a la merma de cuadra de la planta con las medialunas. Con el pan de la Tana, ocho. Matías, el único que lo hacía desde el principio, tenía la merma más baja de todos.
Tercero, la Tana. Romina tenía registrada su actividad desde que era la fórmula número 001: la temperatura de la cámara donde vivía, las horas que tardaba en duplicar su volumen después de cada alimentación, la acidez de cada semana. Le había mandado una porción a una panadería amiga de la capital, el año anterior, para un intercambio, y la panadería le había devuelto las mediciones a los seis meses: en otra cocina, con otra harina y otra temperatura, la Tana se había vuelto otra masa madre, más ácida y más lenta. Una porción de la Tana era una semilla, no una copia.
Y cuarto, la planta. El tablero mostraba que la planta trabajaba al setenta y ocho por ciento de su capacidad. Las medialunas y las facturas congeladas viajaban bien hasta unos ciento cincuenta kilómetros en el camión con frío que habían comprado el año anterior; más lejos, el costo del flete por docena se comía el margen.
Mercedes miró los cuatro resultados en la pantalla y los resumió en el cuaderno de tapas verdes, en una sola línea: el pan es la planta, la Tana en su cámara, las fórmulas y la gente que tardó ocho meses en aprender.
—La fórmula viaja —dijo—. Lo demás, no.
La conversación con Ignacio duró dos noches más, y no fue fácil. Ignacio tenía razón en una cosa: la marca podía crecer más rápido que la panadería, y si no la hacían crecer ellos, otro iba a hacer pan de masa madre con un frasco y un nombre italiano en cada ciudad de la región. Mercedes tenía razón en otra: doce franquiciados con doce hornos, doce cuadras y doce porciones de la Tana que en seis meses iban a ser doce masas madre distintas iban a hacer doce panes distintos con el mismo nombre. Y bastaba con que uno de los doce tuviera un mal invierno, o un lote de nueces sin registrar, para que el nombre se manchara en todas partes.
—No te digo que no para siempre —dijo Mercedes la tercera noche—. Te digo que no así.
Escribieron, en una hoja que guardaron en la carpeta de tapas duras de Gastón, las condiciones en las que aceptarían franquiciar: que los franquiciados estuvieran a menos de ciento cincuenta kilómetros de una planta de Panificadora Arce que les mandara la masa congelada, y no produjeran el pan de la Tana por su cuenta; que antes de la primera franquicia hubiera dos locales propios funcionando con ese modelo durante un año, fuera de Villa Ceibal; que cada franquiciado tuviera seis meses de capacitación en la planta; y que el sistema de cada local estuviera conectado con el de la planta, con las fórmulas, los lotes y los reclamos en el mismo lugar. Ninguna de las cuatro se podía cumplir ese año.
Ignacio leyó la hoja dos veces. Después agregó una quinta condición, de su puño y letra: y que los números den, hechos por Elena.
La respuesta a Gastón Vidart fue que no, por ahora, con la hoja de las condiciones adjunta. Gastón la leyó, dijo que era la respuesta más ordenada que le había dado nunca una panadería, y que la carpeta quedaba abierta.
La respuesta a Cafés Nativo fue otra, y le encantó a Paula Ocaña. Panificadora Arce no iba a poner rincones de La Tana en sus cafeterías, pero sí les iba a vender, a las nueve, todas a menos de ciento cincuenta kilómetros, medialunas y facturas formadas y congeladas, dos veces por semana, en el camión con frío. Cada café las fermentaba y horneaba con un protocolo de una carilla que escribió Romina, con la temperatura, el tiempo y la señal visible de cada paso, y que enseñó en persona en cada café, dos días por local. El contrato tenía lo que el supermercado del tercer año no había tenido: compra en firme, sin devoluciones; un mínimo por entrega; pago a quince días; un precio que se ajustaba cada trimestre con el índice de costo de las fórmulas que calculaba el sistema; y el nombre. En la carta de cada café, las medialunas decían de La Tana.
Elena Brizuela hizo la cuenta: unos catorce mil dólares por mes de ventas nuevas, con la planta pasando del setenta y ocho al ochenta y cinco por ciento de su capacidad, sin un horno ni un alquiler más.
Y el tercer local fue el más fácil de decidir, y el que más lágrimas costó.
Don Cuevas, que tenía setenta y siete años, había cerrado el almacén de la esquina de Los Paraísos en enero, después de cincuenta y siete años detrás del mostrador. Sus hijos vivían en la capital y el local estaba en alquiler. Mercedes lo vio un domingo, caminando con Delia, con el cartel en la vidriera y la lata de galletitas de agua todavía sobre el mostrador vacío, y no tuvo que hacer ninguna cuenta para saber lo que quería. Las cuentas las hizo después, con Elena, y dieron: cuarenta y cinco mil dólares de inversión, un barrio que compraba pan de la Tana desde hacía ocho años, un horno chico y una cámara de un carro, el pan de campo horneado entero en la planta y llevado caliente en la camioneta dos veces por la mañana, como el pan de los otros dos locales. Veintiséis meses para recuperar la inversión.
El tercer local de Panificadora Arce abrió en agosto del octavo año, en la esquina donde Bruno había cobrado su primer sueldo de repartidor en galletitas. Don Cuevas cortó la cinta. Pidió que la lata de galletitas se quedara sobre el mostrador, para los chicos del barrio, y se quedó. Delia, de setenta y tres años, se mudó los domingos al local nuevo, con su teléfono de letras grandes.
En septiembre, la nueva profesora de química de la Escuela Normal de Villa Ceibal, una ex alumna de Mercedes, la invitó a dar la clase del pan a los chicos de quinto año.
Mercedes llegó al laboratorio con la balanza de cocina del primer año, una bolsa de harina del molino Santa Rita y un frasco de vidrio con un moño viejo y una etiqueta escrita a mano por unos alumnos que ya tenían veinticuatro años: Para la próxima Tana. Lo había tenido ocho años en la vitrina de la calle Ombú, vacío. Esa mañana, en la planta, Romina le había puesto adentro una porción de la Tana.
Les explicó la levadura, el almidón, el dióxido de carbono, el gluten, la corteza. Después les explicó algo que no estaba en el programa: que una receta dice cómo se hace, que el costo dice si conviene hacerla, y que el pronóstico dice cuántas hacer; que las tres se escriben con gramos; y que la primera vez que ella hizo pan para vender se olvidó de anotar al reactivo más caro de la reacción, que era ella misma. Los chicos se rieron. Una alumna de la última fila preguntó cuánto costaba un pan. Mercedes le contestó con el costo completo del pan de la Tana, renglón por renglón, de memoria, incluida la merma del martes.
Al final, le dejó el frasco a la profesora, para el laboratorio.
—Aliméntenla cada doce horas —dijo—. Con el mismo peso de harina que de agua. Y anoten todo. En otra cocina va a ser otra masa madre. Está bien que sea otra.
Esa noche, en la casa de Los Paraísos, abrió el cuaderno de tapas verdes en la última hoja que quedaba en blanco. Buscó antes la lista de lo que podía parar la panadería, la del tercer año, y el renglón once, que decía Mercedes, con dos anotaciones al lado: la producción ya no, las fórmulas tampoco. Le agregó una tercera: las decisiones grandes, con datos y con otros.
Después, en la última hoja, escribió con letra de pizarrón la línea que había escrito por primera vez debajo de la cuenta de una torta del sistema solar: La receta no dice cuánto cuesta. Y abajo, más chico, lo que había aprendido en los ocho años siguientes, en tres renglones. El costo se calcula. La merma se mide. Cuántas hacer se pronostica.
Lo que Nova vio
La propuesta de Gastón Vidart era buena en sus propios términos: plata sin hornos, una marca en doce ciudades, el crédito pagado antes. Muchas empresas dicen que sí a propuestas así, y algunas aciertan. Lo que me parece valioso del capítulo no es que Mercedes diga que no, sino cómo llega a la respuesta. No discute la carpeta: hace una pregunta anterior, dónde está lo que hace que el pan sea este pan, y la contesta con datos que su empresa tenía porque llevaba años registrando lo que pasaba.
Los cuatro datos son de distinto tipo, y por eso convencen. Los reclamos del local de San Martín muestran que el mismo pan, horneado en otro lugar, sale distinto. Los meses que tarda un panadero en llegar a la merma de la planta muestran que el saber escrito ayuda pero no reemplaza el tiempo. La Tana en otra cocina muestra que la materia prima viva cambia con el lugar. Y la capacidad y el radio del camión muestran hasta dónde llega lo que sí se puede hacer en la planta. Ninguno de los cuatro estaba en la carpeta, y los cuatro estaban en el sistema.
Me gusta mucho que el no venga con condiciones escritas. Mercedes no cierra la puerta: dice qué tendría que pasar para abrirla, y la quinta condición la agrega Ignacio. Una empresa que sabe decir en qué condiciones aceptaría algo está negociando, no resistiendo; y un socio que agrega una condición a la lista del otro está decidiendo con el otro.
Y el contrato con Cafés Nativo es el supermercado del tercer año hecho bien. Mismo tipo de cliente, una cadena que quiere el producto en sus locales, y todas las condiciones que en ese contrato faltaron: compra en firme, mínimo, pago corto, precio con ajuste y el nombre en la carta. Lo que la panadería aprendió perdiendo mil novecientos dólares, lo cobra cinco años después.
El frasco vacío que esperó ocho años en una vitrina cierra el libro mejor de lo que podría cerrarlo yo.
Lo que hay que saber
Antes de crecer, saber dónde vive lo que hace bueno al producto. Una empresa puede crecer con locales propios, con franquicias, vendiendo a cadenas o abriendo mercados nuevos, y cada camino copia una parte de la empresa y deja otra atrás. Antes de elegir hay que saber qué parte es la que hace que el producto sea el que es: una fórmula, una materia prima, un equipo, un proceso, una persona, un lugar. Si esa parte no viaja, el camino que la deja atrás rompe el producto. Lo que cambia en cada salto, segunda sucursal, nuevos productos, nuevos mercados, está en el capítulo de crecimiento del libro de administración de la Escuela, Administrar una empresa, junto con el de modelo de negocio, que explica cómo probar cambios sin apostar todo.
Comparar opciones con la misma vara. La franquicia, el local propio y el contrato con la cadena se comparan con los mismos números: cuánto hay que poner, cuánto deja por mes, cuánto tarda en volver, qué capacidad usa y qué riesgo trae para la marca. La rentabilidad no es solo cuánto deja algo, sino cuánto deja sobre lo que hay que poner y qué tan seguro es. Margen, rotación, retorno y apalancamiento, en Rentabilidad.
Un no con condiciones escritas. Cuando una propuesta no conviene hoy pero podría convenir mañana, la mejor respuesta es escribir en qué condiciones se aceptaría. Ordena la conversación con quien propone, ordena la conversación entre socios, y convierte una diferencia de opinión en una lista de cosas que se pueden medir.
La empresa recuerda lo que registra. Los cuatro datos que decidieron este capítulo existían porque, durante años, se registraron cosas que en su momento parecían menores: un reclamo con su lote, la merma de cada panadero, la actividad de una masa madre, la capacidad de la planta. Una empresa que registra donde ocurren las cosas puede hacerse preguntas que no sabía que iba a necesitar hacer. Cómo cada decisión es un dato que llega a tiempo o no, en La empresa como sistema de información.
Para tu negocio
Escribí en una hoja qué hace que tu producto o tu servicio sea el que es: la fórmula, el insumo, el equipo, el proceso, las personas, el lugar. Para cada cosa, anotá si se podría copiar en otra ciudad y cuánto tardaría en salir igual. Después pensá en la forma de crecer que más te tienta. Contestá por escrito: ¿qué parte de tu empresa se llevaría ese crecimiento y qué parte dejaría atrás, y con qué datos lo sabés?
Qué registrar desde hoy
- Cada reclamo de un cliente, con el producto, el lote, el lugar y el motivo.
- Cuánto tarda cada persona nueva en llegar a la calidad y la merma de las demás.
- La capacidad usada de tu producción, cada mes.
- Las propuestas de crecimiento que recibiste, con la respuesta y sus condiciones.
La enseñanza
Crecer copia una parte de la empresa y deja otra atrás. Antes de elegir cómo, hay que saber qué parte hace que el pan sea este pan, y para saberlo hay que haberlo anotado durante años.
Lo que sigue
Los apéndices: los números de una panadería, las plantillas de la fórmula con costo, el plan de producción, el encargo, el pedido mayorista y el rótulo; el mapa del sistema; el glosario del oficio y las lecturas. Y en la colección, el próximo rubro.