La libreta sanitaria y la primera caja del día

Libro 3 · Parte II · Capítulo 5. Anterior: El grupo de las madres y el almacén de Don Cuevas. Índice del libro: La receta no dice cuánto cuesta.

Don Aníbal Ferraro llegó a la esquina de Ombú y Lavalle a las tres menos cuarto de la mañana de un martes de fines de febrero, en una bicicleta negra con canasto, con un bolso de lona al hombro y un gorro de lana aunque hacía veinticinco grados. Tenía sesenta y un años, unos brazos que parecían de otra persona más joven y cuarenta años de cuadra. Veinte de esos cuarenta los había pasado en esa misma cuadra, con los Ríos, hasta que el hijo cerró y él se fue a trabajar a Panadería La Moderna, donde lo habían puesto en el turno de la tarde a hacer facturas y lo trataban, según dijo, como a un mueble.

Mercedes lo había encontrado por Don Cuevas, que lo conocía de toda la vida. Le había ofrecido el turno de la madrugada, que era el que Don Aníbal quería, y un sueldo un poco mejor que el de La Moderna. Esa madrugada era la prueba: una noche entera de producción antes de la apertura, para ver si el horno reparado y el panadero funcionaban juntos.

Don Aníbal entró a la cuadra, prendió la luz, miró el horno de piso como quien mira a un pariente después de mucho tiempo, y le apoyó la palma de la mano en la puerta de hierro.

—Le cambiaron los ladrillos de la boca de la derecha —dijo.

—El quemador y los ladrillos —dijo Mercedes—. ¿Cómo sabe?

—Porque la derecha siempre fue la fría. Ahora va a estar más pareja. —Abrió la puerta, miró adentro con una linterna, cerró—. Igual tira para la izquierda. Los panes de la izquierda se doran antes. Hay que darlos vuelta a los veinte minutos.

Mercedes sacó el cuaderno de tapas verdes y lo anotó. Don Aníbal la miró anotar sin decir nada, se puso el delantal y empezó a pesar harina con una balanza de platos que había traído en el bolso, sin mirar los números de la fórmula que Mercedes le había dejado escrita en una hoja pegada en la pared. A las seis, la cuadra olía a pan de campo y a medialunas, y sobre la mesa había ochenta panes, doscientas medialunas y cuatro bandejas de facturas que Mercedes nunca había hecho y que Don Aníbal hizo, dijo, para que la vitrina no estuviera triste.

Las medialunas de Don Aníbal eran mejores que las de Mercedes. Ella lo supo con el primer bocado y él lo supo mirándola masticar.

—¿Cuántos grados tenía la masa? —le preguntó Mercedes.

—La que tiene que tener.

—¿Y cuánto tiempo fermentaron?

—Lo que necesitaron. —Don Aníbal se sacó el gorro y se secó la frente con el antebrazo—. El punto se ve, señora. No se mide.

Mercedes no le discutió, porque eran las seis de la mañana y las medialunas eran perfectas. Pero esa noche, en su casa, escribió en el cuaderno una pregunta que no supo contestar en mucho tiempo: ¿qué ve Don Aníbal?

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La licenciada Quinteros, de bromatología municipal, vino a inspeccionar el jueves siguiente a las nueve de la mañana. Era una mujer alta, de pelo corto, con un guardapolvo blanco sobre la ropa de calle, una carpeta y una linterna, y revisó la cuadra durante una hora y diez minutos sin decir casi nada, mirando debajo de las mesas, detrás del horno, dentro de la heladera y en los rincones donde se juntan los restos de harina.

Al final se sentó en la batea de madera, abrió la carpeta y le leyó a Mercedes tres observaciones.

Las bolsas de harina estaban apoyadas en el piso, contra la pared del fondo. Tenían que estar sobre tarimas, separadas por lo menos quince centímetros del piso y de la pared. La pileta para lavarse las manos estaba en el baño del personal, y tenía que estar en la cuadra, separada de la de lavar utensilios, con jabón líquido y toallas de papel. Y la heladera donde se guardaba la crema para las facturas no tenía termómetro; la licenciada había puesto el suyo y marcaba nueve grados, y tenía que estar a cinco o menos.

Además, el personal tenía que tener la libreta sanitaria al día. Don Aníbal la tenía. Mercedes, no. La empleada del mostrador que todavía no había empezado, tampoco.

Mercedes escuchó las tres observaciones con la cara de una alumna que se saca un seis en una prueba que estudió, y después, porque no pudo evitarlo, hizo una pregunta de profesora:

—¿Por qué quince centímetros?

La licenciada Quinteros levantó la vista de la carpeta, sorprendida, y por primera vez en la mañana sonrió.

—Porque el piso se limpia con agua y la harina absorbe la humedad. Porque si la bolsa toca la pared, no se ve lo que hay detrás, y detrás es donde anidan los insectos y los ratones. Y porque así se puede barrer debajo. —Cerró la carpeta—. Cada regla tiene una razón. Si me pregunta todas, le digo todas.

Mercedes le preguntó todas. La licenciada se quedó cuarenta minutos más, y Mercedes llenó cuatro hojas del cuaderno: por qué la crema a cinco grados, por qué el pelo recogido, por qué los trapos no, por qué se lava la mesa antes y después y no solo después, por qué los huevos se cascan en un recipiente aparte. Esas cuatro hojas fueron, sin que nadie lo planeara, el primer manual de buenas prácticas de la panadería.

Arreglar las tres observaciones llevó diez días y costó mil trescientos cincuenta dólares que no estaban en la libreta de Elena Brizuela: las tarimas plásticas, la pileta nueva con su cañería, un termómetro para cada heladera, el burlete de la heladera vieja que no cerraba, el curso y los análisis de la libreta sanitaria para dos personas. Salieron del colchón de cuatro mil, que quedó en dos mil seiscientos cincuenta antes de vender el primer pan.

La licenciada volvió, revisó, firmó. El local abrió el primer lunes de marzo.

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El primer día, Panadería La Tana vendió ciento ochenta y seis dólares. Lo atendieron Mercedes y Celeste, la empleada del mostrador, una chica de veinticuatro años, del barrio, que sonreía a todo el mundo y se acordaba del nombre de cada cliente a la segunda visita. Delia vino a la tarde, se puso un delantal sin que nadie se lo pidiera y despachó medialunas durante dos horas.

A las ocho de la noche, con la persiana baja, Mercedes contó la caja.

La cuenta tenía que ser simple. A la mañana había puesto cuarenta dólares de cambio en la caja de lata que hacía de caja registradora. Durante el día, Celeste y ella habían anotado cada venta en un cuaderno de hojas rayadas que estaba al lado de la lata. El cuaderno sumaba ciento ochenta y seis. En la lata tenía que haber doscientos veintiséis.

Había doscientos doce.

Mercedes contó otra vez. Doscientos doce. Celeste contó. Doscientos doce. Faltaban catorce dólares, y Mercedes sintió algo parecido a lo que sentía en el laboratorio cuando un experimento daba un resultado imposible: la certeza de que había un error y la incertidumbre de no saber dónde.

Lo encontraron en media hora, de a poco. Una vecina del edificio de enfrente se había llevado un pan y una docena de medialunas a la mañana y había dicho te lo pago mañana; Celeste lo había anotado en el cuaderno como venta, porque era una venta. Seis dólares. Un señor había pagado con un billete grande al mediodía, con el local lleno, y Celeste creía, no estaba segura, que le había dado cinco dólares de más de vuelto. Cinco. Los otros tres no aparecieron nunca.

—No es mucho —dijo Celeste, al borde de las lágrimas.

—No es mucho —dijo Mercedes—. Es el siete y medio por ciento de lo que vendimos hoy.

No lo dijo para retarla. Lo dijo porque lo calculó en voz alta, como hacía siempre, y se dio cuenta en el mismo momento de que el siete y medio por ciento era casi lo mismo que la panadería iba a ganar en un buen mes. Si la caja perdía eso todos los días, la panadería podía vender todo lo que había planeado y no ganar nada.

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Esa noche, en la mesa de la cocina de Los Paraísos, Mercedes escribió el primer procedimiento que no era de producción. Lo tituló Cierre de caja y lo pegó al día siguiente en la pared detrás del mostrador.

Cambio inicial, siempre el mismo: cuarenta dólares, contados por quien abre y anotados con su firma. Cada venta, anotada en el momento, sin excepción, con lo que se llevó el cliente y cómo pagó. Nada fiado sin anotarlo en una libreta aparte, con nombre, fecha y monto, y solo a los clientes que Mercedes autorizara. Vuelto contado en voz alta, billete por billete, como hacía Don Cuevas. Al cerrar, quien cierra cuenta la caja, separa los cuarenta del cambio, compara con el cuaderno y anota la diferencia, aunque sea cero, con su firma. Si la diferencia pasa de dos dólares, se busca antes de irse.

A la semana siguiente compraron una caja registradora usada que imprimía un ticket por cada venta y un resumen al final del día. Las diferencias bajaron a centavos. La vecina de enfrente pagó el jueves, con una disculpa y una docena de facturas que no eran de la Tana, sino de La Moderna, para comparar.

Elena Brizuela, en la primera reunión del mes, le pidió los cierres de caja de cada día, y con ellos y las facturas de compras armó la primera cuenta de resultados de la panadería. Mercedes se inscribió como contribuyente con el nombre de fantasía Panadería La Tana, y empezó a hacer facturas a los dos almacenes que se sumaron a Don Cuevas.

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Las ventas de marzo fueron seis mil cien dólares. Las de abril, siete mil cuatrocientos. En mayo, con el frío y las medialunas de Don Aníbal, que ya tenían fama en el barrio, ocho mil novecientos. En junio, nueve mil seiscientos.

El punto de viraje era ocho mil trescientos. Mayo fue el primer mes en que el indicador cambió de color.

Pero los cierres de caja dijeron otra cosa además, que Mercedes vio recién cuando los puso todos uno al lado del otro en una planilla, un domingo de junio: la panadería no vendía igual todos los días. Los domingos vendía el doble que los martes. Los sábados, casi el doble. Los lunes y los martes, con lo mismo en la vitrina, sobraba pan. Don Aníbal hacía todos los días la misma cantidad, porque así se había hecho siempre en esa cuadra, y lo que sobraba los martes se vendía el miércoles a mitad de precio, como pan del día anterior, o se lo llevaba un comedor del barrio.

Mercedes anotó en el cuaderno: producir lo mismo todos los días cuando no se vende lo mismo todos los días. Lo subrayó y lo dejó para más adelante. Tenía otras urgencias. Faltaban cinco años para que esa línea se convirtiera en un capítulo.

Lo que Nova vio

Este capítulo tiene dos maestros, y los dos le enseñan a Mercedes lo mismo desde lados opuestos. Don Aníbal sabe exactamente qué hacer y no puede explicarlo; la licenciada Quinteros puede explicar cada regla y no tiene que hacer pan. Mercedes, que es profesora, le saca más a la segunda que al primero, y no por falta de respeto: porque una regla con su razón se puede escribir y enseñar, y un saber que no se puede explicar solo se puede imitar. La pregunta ¿qué ve Don Aníbal? va a costar caro antes de tener respuesta.

Me gusta mucho que Mercedes le pregunte a la inspectora por qué. La mayoría de los que reciben una inspección se defienden o negocian; ella pregunta, y se lleva cuatro hojas que se convierten en el manual de la panadería. Una habilitación no es un trámite que se pasa una vez: es una lista de prácticas que hay que sostener todos los días, y se sostienen mejor cuando quien las cumple sabe para qué sirven.

La caja es la otra mitad. Una panadería cobra todos los días, en efectivo y en el momento, y eso parece una ventaja enorme frente a una empresa que cobra a sesenta días. Lo es. Pero la plata que entra todos los días por un mostrador también puede salir todos los días por ese mismo mostrador, en vueltos mal dados, fiados sin anotar y diferencias que nadie busca. La frase de Celeste, no es mucho, es verdad para un día y falsa para un año. Catorce dólares sobre ciento ochenta y seis, el siete y medio por ciento, todos los días, es la diferencia entre una panadería que gana y una que no.

Y en la planilla de los cierres de caja de junio está, escondida, la idea más importante del libro. Mercedes la ve y la deja para después, y hace bien: con un local que recién cruza su punto de viraje, había cosas más urgentes. Pero la anoto, como ella, para que el lector la reconozca cuando vuelva.

Lo que hay que saber

La habilitación pide prácticas, no solo instalaciones. Una panadería, en casi todos los países, necesita una habilitación de la autoridad sanitaria del lugar, y el personal que manipula alimentos necesita un carnet o libreta sanitaria. Lo que se revisa se parece en todas partes: la materia prima separada del piso y de la pared, una pileta solo para las manos, la cadena de frío de lo que lleva crema, huevo o dulce de leche, la limpieza, el control de plagas, la ropa y el pelo. Las buenas prácticas de manufactura son ese conjunto de reglas escritas, y lo que piden las normas de calidad en general, y qué cambian en la empresa, está en el capítulo de calidad y normas del libro de administración de la Escuela, Administrar una empresa.

El cierre de caja todos los días. Cambio inicial fijo, cada venta registrada en el momento, nada fiado sin libreta, vuelto contado, y al cerrar: contar, comparar con lo registrado, anotar la diferencia con la firma de quien cierra y buscarla si pasa de un límite. Es un control que cuesta cinco minutos y que separa dos funciones que no conviene juntar: quien vende y quien cuenta, o al menos quien cuenta y quien revisa lo contado. Los controles internos que cuestan dos segundos, y por qué se separan las funciones, están en el capítulo de control interno de Administrar una empresa.

La caja no es la ganancia. Lo que hay en la lata a la noche es lo que se cobró ese día, no lo que se ganó. La ganancia sale de comparar lo vendido en el mes con todo lo que costó producirlo y sostener el local, incluido lo que se paga a fin de mes. Los cierres de caja diarios son la materia prima de esa cuenta: sin ellos, la contadora no tiene con qué armarla. Cómo se leen el resultado, el balance y la caja, y qué preguntarle al contador, en Contabilidad para dueños.

La venta por día de la semana. Una panadería con mostrador vende distinto cada día: los fines de semana suelen duplicar a los días más flojos, y la venta cambia también con el clima, las fechas y el mes. Si se produce lo mismo todos los días, lo que sobra en los días flojos se tira, se remata o se regala, y todo eso es costo. El primer dato para dejar de hacerlo está en los cierres de caja, separados por día.

Para tu negocio

Durante una semana, cerrá la caja todos los días con el procedimiento de la figura 1 y anotá la diferencia, aunque sea cero. Al final de la semana, sumá las diferencias y calculá qué porcentaje de lo vendido representan. Después separá la venta de esa semana por día. Contestá por escrito: ¿cuánto se pierde por la caja en un año a ese ritmo, y qué día vendés la mitad que el mejor?

Qué registrar desde hoy

• El cierre de caja de cada día: cambio inicial, ventas registradas, contado, diferencia y firma.
• Los fiados, en una libreta aparte, con nombre, fecha, monto y quién lo autorizó.
• La venta de cada día, separada por día de la semana.
• Lo que sobra cada noche y qué se hace con eso: se remata, se regala o se tira.

La enseñanza

Una regla con su razón se puede enseñar; un saber sin explicación solo se puede imitar. Y la plata que entra todos los días por el mostrador hay que contarla todos los días, porque catorce dólares no es mucho una vez y es mucho trescientas veces.

Lo que sigue

En el capítulo 6, Germán, el vendedor del molino Santa Rita, llama los lunes para avisar que la harina sube; Mercedes compra doscientas bolsas para ganarle al aumento, y la cuadra de la calle Ombú, que es húmeda, tiene su propia opinión.