Ignacio reparte, Mercedes hornea

Libro 3 · Parte III · Capítulo 9. Anterior: El supermercado, el horno y las medialunas de Don Aníbal. Índice del libro: La receta no dice cuánto cuesta.

El horno rotativo llegó en marzo del cuarto año en un camión con hidrogrúa, en tres partes, y para meterlo en la cuadra hubo que tirar la pared que daba a la casa de al lado, que Panificadora Arce había alquilado en enero para agrandar la producción. Costó veintiocho mil dólares, con un crédito del banco a cinco años que Elena Brizuela revisó renglón por renglón. Era un horno de acero inoxidable del tamaño de un ascensor: adentro entraba un carro con dieciocho bandejas, el carro giraba mientras el aire caliente circulaba, y en veinticinco minutos salían dieciocho bandejas de medialunas doradas, todas iguales. Al lado instalaron una cámara de fermentación con temperatura y humedad controladas, donde las masas levaban de noche a la velocidad que se le marcaba en un tablero.

El horno de piso de los Ríos se quedó. Lo usaban para el pan de la Tana, que en el rotativo no salía igual.

Con el horno nuevo, la panadería pasó a trece personas. Matías y Ezequiel en la madrugada, con un ayudante. Un pastelero a la tarde, para las facturas y las tortas, y Yamila, una chica de veintitrés años que decoraba tortas con una paciencia que Mercedes no tenía. Celeste y dos empleadas más en el mostrador. Un repartidor, Toto, para que Ignacio dejara de manejar la camioneta todos los días. Sonia, a media jornada, en una oficina armada en lo que había sido el living de la casa de al lado, con las facturas, los sueldos y las cuentas de los almacenes. Mercedes y su hermano. Y los domingos, Delia, que no figuraba en ninguna planilla y opinaba de todas.

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Con Toto en la camioneta, Ignacio tuvo tiempo para hacer lo que mejor hacía: vender. Y en el cuarto año vendió algo nuevo. Además de los almacenes, empezó a visitar los cafés del centro, los bares de la avenida San Martín, dos restaurantes y el hotel de la plaza, que servía desayunos.

Cada uno pedía algo un poco distinto. El café Las Glicinas quería medialunas más chicas, de un bocado, para servir con el café. El restaurante del Club Social quería pan sin sal, porque el chef lo prefería así para la manteca de hierbas. El bar El Galpón quería pan de hamburguesa de noventa gramos, con semillas de sésamo arriba. El hotel de la plaza quería budín sin azúcar para los huéspedes diabéticos, scones para los extranjeros y un pan de molde integral cortado en rodajas de doce milímetros, ni más ni menos, porque la tostadora del desayuno no aceptaba otro grosor.

Ignacio dijo que sí a todo. Para él, cada pedido especial era una puerta: un cliente que pedía algo que nadie más le hacía no se iba nunca. Llegaba a la panadería a las seis de la tarde, entraba a la cuadra donde el pastelero terminaba las facturas, y anunciaba el producto nuevo con la alegría de un chico que trae una nota buena.

—Desde el lunes, el Galpón: sesenta panes de hamburguesa por día. Noventa gramos, con sésamo. Ya le pasé precio.

—¿Qué precio? —preguntaba Mercedes.

—El del pan de viena más un poco. Por el sésamo.

Mercedes le hacía la fórmula esa noche, Matías la probaba a la madrugada, y el lunes el producto nuevo existía. En agosto del cuarto año, la lista de productos de Panificadora Arce tenía sesenta y cuatro renglones.

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La noche del catorce de agosto, a las cuatro y diez de la mañana, el teléfono de Mercedes sonó en la mesa de luz. Era Matías, con una voz que ella no le conocía.

—Estamos en la tanda diecinueve —dijo—. La lista tiene cuarenta y una. A las seis tiene que salir la camioneta.

Mercedes llegó a la cuadra a las cuatro y media, en pantuflas y con un abrigo sobre el pijama. La lista de producción de esa noche, escrita por ella misma la tarde anterior en el pizarrón de la cuadra, tenía cuarenta y un renglones. Cada renglón era una tanda distinta: una masa que había que pesar, amasar, dividir, formar, fermentar y hornear por separado. El pan de hamburguesa del Galpón, sesenta unidades, era una tanda. Las medialunas chicas de Las Glicinas, ocho docenas, otra. El pan sin sal del Club Social, doce unidades, otra, y había que limpiar la amasadora antes, porque el chef había devuelto el martes una bandeja que tenía sal: Ezequiel había amasado la masa sin sal después de la de pan de viena, sin limpiar la batea. El budín sin azúcar del hotel, una tanda de seis budines. Los scones, una tanda de veinticuatro. Y entre una tanda y otra, el horno rotativo tenía que cambiar de temperatura: doscientos treinta para el pan, ciento noventa para las medialunas, ciento setenta para los budines, y otra vez doscientos treinta, porque la lista estaba en el orden en que Mercedes había ido anotando los pedidos.

La camioneta salió a las ocho y cuarto. El hotel tuvo el desayuno sin pan de molde hasta las nueve. El Galpón recibió los panes de hamburguesa a las once, crudos de un lado porque se habían horneado en la última tanda, apurados. A la semana, el hotel avisó que dejaba de comprar el budín sin azúcar, porque llegaba tarde dos de cada cinco días.

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Esa misma semana, Mercedes e Ignacio tuvieron la peor discusión desde que eran sociedad. Fue en la oficina de Sonia, con la puerta cerrada, aunque se escuchó en toda la casa.

—Vos vendés cualquier cosa —dijo Mercedes—. Le decís que sí a todos y la cuadra no da más.

—Yo vendo lo que la gente pide —dijo Ignacio—. Si no lo vendo yo, se lo vende La Moderna. ¿Querés que les diga que no a los clientes?

—Quiero que me preguntes antes.

—Te pregunto y me decís que sí. Vos les hacés la fórmula esa misma noche.

Era verdad, y Mercedes lo supo mientras él lo decía. Ignacio decía que sí a los clientes; ella le decía que sí a Ignacio. Nadie decía que no en ninguna parte de la panadería, porque nadie tenía escrito cuándo había que decir que no.

Sonia, que había escuchado todo desde la cocina con la taza de té en la mano, golpeó la puerta y entró con una hoja impresa.

—Perdón —dijo—. Hice esto el mes pasado para los impuestos y no se lo mostré a nadie. Es lo que se vendió de cada producto en julio.

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La hoja de Sonia tenía sesenta y cuatro renglones, ordenados de mayor a menor venta. Mercedes e Ignacio la leyeron en silencio, cada uno desde su silla.

Los doce primeros productos eran el setenta por ciento de lo que vendía la panadería: el pan de campo de la Tana, las medialunas, el pan de viena, las facturas, el pan de molde, los budines de la lista de verano. Los veintinueve siguientes hacían otro veinticinco por ciento. Y los últimos veintitrés, más de un tercio de la lista, sumados, eran el cinco por ciento de la venta. Ninguno vendía más de diez unidades por semana. Varios eran de los cafés y del hotel.

Mercedes hizo la cuenta que Sonia no había hecho, con la receta de costo y las horas de la cuadra. Cada uno de esos veintitrés productos era al menos una tanda por semana, con su pesada, su amasado, su limpieza, su cambio de temperatura en el horno, su fórmula que alguien tenía que acordarse de seguir, sus ingredientes especiales comprados en cantidades chicas y sus errores. Había productos que dejaban margen en la receta de costo y perdían plata en la cuadra, porque la receta de costo no tenía un renglón para el tiempo de cambiar de una tanda a otra.

—Cada producto que agregamos cuesta aunque no se venda —dijo Mercedes—. Cuesta una tanda.

Ignacio miró la hoja un rato más.

—El pan de hamburguesa del Galpón está en el puesto treinta y ocho —dijo—. Pensé que era más.

—Sesenta panes por día es mucho para una tanda y poco para la panadería.

—¿Y qué hago con el Galpón?

—Le ofrecés el pan de viena en formato de hamburguesa, que ya hacemos en una tanda de mil.

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En septiembre, la lista de Panificadora Arce bajó de sesenta y cuatro productos a treinta y ocho. Se fueron diecinueve de los veintitrés productos chicos y siete de los del medio que repetían a otros con otra forma. A los cafés y al hotel, Ignacio les ofreció reemplazos que ya estaban en la lista. El Galpón aceptó el pan de viena con forma de hamburguesa y sésamo arriba. Las Glicinas siguió con las medialunas chicas, porque eran ocho docenas por día, y entraron como un formato de las medialunas normales, con la misma masa. El Club Social dejó de comprar el pan sin sal y siguió comprando todo lo demás. El hotel volvió a comprar budines, de los de la lista.

Al lado de la lista nueva, Mercedes pegó una hoja que se llamaba Producto nuevo y que tenía cinco preguntas. ¿Cuánto se va a vender por semana, con un mínimo escrito? ¿Qué precio le da la receta de costo, con el renglón nuevo del cambio de tanda? ¿En qué tanda que ya existe entra, o qué tanda nueva hace falta y cuánto tiempo le saca a la noche? ¿Quién lo prueba durante cuatro semanas? ¿Quién dice que sí? Ignacio podía prometer un producto nuevo a un cliente solo después de que la hoja tuviera las cinco respuestas.

La quinta pregunta, quién dice que sí, abrió otra conversación, y esa vez no se escuchó en toda la casa.

En octubre, Panificadora Arce contrató a la persona número catorce: Romina Paz, como jefa de producción. Romina tenía treinta y cuatro años, era técnica en alimentos y había escrito su tesis sobre fermentación de masas madre en una universidad de la capital. Había trabajado seis años en una fábrica de galletitas, donde todo estaba escrito y medido, y quería volver a una escala donde el pan tuviera cara. Mercedes la entrevistó durante tres horas, y en algún momento de la segunda hora se dieron cuenta de que estaban hablando de la Tana como de una colega.

Con Romina, la panadería escribió quién decidía qué. Mercedes: las fórmulas, la calidad, las compras de materia prima y, con Ignacio, la dirección. Romina: la producción entera, el plan de cada noche, los turnos de la cuadra, el orden de las tandas y la respuesta a la tercera pregunta de la hoja de producto nuevo. Ignacio: las ventas, el reparto, la cobranza, y los precios dentro de la lista, con un descuento máximo del cinco por ciento; para más, con Mercedes. Celeste: el mostrador y los encargos. Sonia: la administración. Los lunes a las tres de la tarde, media hora de reunión, con tres números de cada uno.

La primera decisión de Romina fue reordenar la lista de la noche. Las tandas ya no iban en el orden en que se anotaban los pedidos, sino en el orden de la temperatura del horno: primero todo lo que se horneaba a doscientos treinta, después lo de ciento noventa, al final lo de ciento setenta, y los productos especiales, cuando los había, pegados a la tanda de su misma temperatura y de su misma masa. La amasadora se limpiaba antes de cada masa con alérgenos o sin sal, con una marca en la lista.

En noviembre, la noche tenía veintiséis tandas en lugar de cuarenta y una. La camioneta salía a las seis y cuarto. Matías dejó de llamar a las cuatro de la mañana.

Mercedes volvió a la página del cuaderno donde estaba la lista de lo que podía parar la panadería, buscó el renglón once, el que decía Mercedes, y por primera vez escribió algo al lado: la producción ya no.

Lo que Nova vio

Ignacio y Mercedes discuten por algo que discuten todas las empresas que producen y venden: el vendedor quiere decir que sí al cliente y la producción quiere poder hacerlo. Los dos tienen razón, y por eso la pelea no se gana. Lo que la resuelve no es elegir quién manda, sino escribir las reglas de la frontera: qué puede prometer ventas sin preguntar, qué tiene que preguntar y a quién, y con qué datos se contesta. La hoja de producto nuevo es exactamente eso, y las cinco preguntas son un buen modelo para cualquier rubro.

La frase de Mercedes, cada producto que agregamos cuesta aunque no se venda, es la idea más importante del capítulo. Un producto no es solo sus ingredientes y sus horas: es una fórmula que mantener, un insumo más que comprar, una tanda más en la noche, un cambio de temperatura, una limpieza, una oportunidad de error. La receta de costo de Mercedes, tan completa, no tenía ese renglón porque lo pensó para una cocina donde se hacía un producto por vez. En una cuadra que hace cuarenta, el cambio de tanda es uno de los costos más grandes, y es invisible si no se lo busca.

Me gusta mucho que la hoja la traiga Sonia. Estaba hecha para otra cosa, para los impuestos, y nadie la había mirado como lo que era: el ranking de lo que la panadería vende de verdad. Muchas empresas tienen el dato que necesitan en algún cajón, hecho por alguien para otro fin.

Y Romina es la primera respuesta al renglón once. No reemplaza a Mercedes: le saca la parte de su trabajo que no necesitaba ser de ella. Mercedes sigue siendo la dueña de las fórmulas y de la calidad, que es lo que mejor sabe hacer; la noche, que la había despertado en pantuflas, pasa a ser de alguien que sabe hacer eso mejor.

Lo que hay que saber

Cada producto tiene un costo de existir. Además de su costo por unidad, cada producto del catálogo tiene un costo fijo que no aparece en la receta: la tanda propia, el cambio de máquina o de temperatura, la limpieza, los insumos especiales que se compran en cantidades chicas, el espacio, el rótulo, la posibilidad de error. Un catálogo largo no es necesariamente un catálogo rico; muchas veces es uno caro. El catálogo como contrato con el mercado, y cómo se decide qué entra, en Propuesta de valor y catálogo.

El análisis ABC del catálogo. Se ordenan los productos de mayor a menor venta y se suman: casi siempre, unos pocos productos hacen la mayor parte de la venta (los A), un grupo intermedio hace otra parte (los B) y una cola larga hace muy poco (los C). Los productos C no se eliminan automáticamente, porque alguno puede ser importante para un cliente grande o tener mucho margen; pero cada uno tiene que justificar su lugar. Cómo se miden el margen por producto y por cliente, en Indicadores comerciales.

La frontera entre ventas y producción. Ventas promete; producción cumple. Para que lo que se promete se pueda cumplir, la frontera necesita reglas escritas: qué productos se pueden vender sin preguntar, qué hace falta para uno nuevo, quién contesta si hay capacidad, qué descuento puede dar el vendedor y desde qué monto decide otro. Sin esas reglas, cada pedido especial se negocia en la puerta de la cuadra a las seis de la tarde.

Quién decide qué. Cuando una empresa pasa de cinco a quince personas, el dueño ya no puede decidir todo, y si lo intenta se convierte en el límite de la empresa. La salida es escribir los roles: qué decide cada uno, sobre qué, hasta qué monto, y qué decisiones se toman entre varios. Un organigrama sirve si dice eso; si solo dice quién está arriba de quién, sirve poco. El rol del dueño y el paso de hacer a dirigir están en El dueño, y la estructura que crece sin burocracia, en el capítulo de estructura y roles de Administrar una empresa.

El orden de las tandas también se diseña. En una producción con un horno compartido, el orden en que se hacen las tandas cambia cuánto se tarda: agrupar por temperatura, por masa y por alérgenos ahorra cambios, limpiezas y errores. Es la versión de panadería de algo que en cualquier fábrica se llama secuenciar las órdenes. Las etapas, los tiempos y las secuencias de producción, en Órdenes de trabajo y rutas.

Para tu negocio

Ordená tus productos por la venta del último mes, de mayor a menor, y marcá dónde llegás al setenta y al noventa y cinco por ciento de la venta. Para cada producto de la cola, anotá cuántas tandas o cambios de producción te obliga a hacer por semana y para qué cliente existe. Contestá por escrito: ¿qué productos dejarías de hacer, qué le ofrecerías a cambio a cada cliente, y quién en tu empresa puede prometer un producto nuevo hoy sin preguntarle a nadie?

Qué registrar desde hoy

• La venta de cada producto por semana, ordenada de mayor a menor, una vez por mes.
• Las tandas o cambios de producción que exige cada producto.
• La hoja de producto nuevo, completa, antes de prometerlo a un cliente.
• Quién decide qué, por escrito, con montos y límites.

La enseñanza

Decir que sí a cada cliente es fácil cuando el costo lo paga la cuadra. Cada producto nuevo necesita su mínimo, su precio, su lugar en la noche y alguien que diga que sí sabiendo lo que cuesta.

Lo que sigue

En el capítulo 10, Romina pasa las recetas de Mercedes a fórmulas de producción y le hace a la docena de medialunas la pregunta que nadie le había hecho: cuántas de las que se hornean terminan en la basura, y dónde está ese número en el costo.