De los procesos a las órdenes de trabajo: el manual que se vuelve orden

Libro Empresa y sistema, capítulo 14 (parte IV: Producir y entregar). Anterior: indicadores de abastecimiento. Índice en la Escuela.

Al terminar este capítulo vas a poder:

1. Convertir un proceso escrito en una orden de trabajo con etapas, responsables, registros y condiciones de paso.
2. Elegir las puertas: los pasos que el sistema no deja saltar.
3. Medir dónde se va el tiempo de una orden y separar el trabajo de la espera.
4. Usar la orden para prometer fechas que se cumplen y para facturar todas las horas trabajadas.

El caso: Taller Ferreyra, el manual de seis pasos que nadie abría

Taller Ferreyra, el taller mecánico de Marta que apareció en el capítulo 3 del libro de administración, tiene once personas, cuatro elevadores y unos USD 38.000 de facturación por mes, con unos 70 trabajos mensuales. Después de leer sobre procesos y roles, Marta había escrito el proceso de una reparación en seis pasos: recibir el vehículo, diagnosticar, presupuestar, conseguir la aprobación, reparar y controlar antes de entregar. El manual estaba bien escrito. Estaba en una carpeta, y el taller hacía otra cosa.

Cuando había apuro, que era casi siempre, los pasos se saltaban. Se empezaba a reparar con una aprobación "de palabra" que después el cliente no recordaba. Los repuestos se pedían cuando el mecánico llegaba a la parte que los necesitaba, y el auto quedaba en el elevador esperando. El control final se hacía si el encargado tenía tiempo. Los números lo mostraban: un auto pasaba en promedio 4,2 días en el taller, el 40 % de las fechas prometidas no se cumplía, y el 6 % de los autos volvía por el mismo problema. Y había algo que nadie había medido: de 1.056 horas de mecánico disponibles por mes, se facturaban 620. Una parte era tiempo ocioso; otra, horas trabajadas que nunca llegaban a la factura porque nadie las anotaba.

Marta no reescribió el manual. Lo convirtió en la orden de reparación del sistema: cada paso pasó a ser una etapa, con su responsable, lo que había que registrar y la condición para pasar a la siguiente. Cuatro meses después, el promedio en el taller era de 2,3 días, el 88 % de las promesas se cumplía, los retornos habían bajado al 2,5 % y las horas facturadas eran 720. El proceso era el mismo. Había cambiado de lugar. De eso trata este capítulo.

1. El principio: el proceso vive en la orden, no en la carpeta

Un proceso escrito describe cómo debería hacerse el trabajo; una orden de trabajo es cada vez que se hace. Si las dos cosas están separadas, el proceso es una aspiración. Si la orden se arma con el proceso, cada orden es el proceso cumpliéndose, y cada desvío queda registrado.

La idea tiene raíces conocidas. Michael Hammer y James Champy, en su libro de 1993 sobre reingeniería, insistieron en que el trabajo se organiza por procesos completos, de punta a punta, y no por tareas sueltas de cada sector. Taiichi Ohno, en Toyota, llamó trabajo estandarizado a la mejor forma conocida de hacer una tarea, escrita y cumplida, como base para mejorarla: no se puede mejorar lo que cada uno hace a su manera. Y Jeffrey Liker, que estudió el sistema de Toyota durante dos décadas, sostiene que el estándar no es una regla impuesta sino el punto de partida de la próxima mejora.

El libro del ERP (capítulo 3) explicó cómo se modela un proceso en pantallas y el capítulo 14 del mismo libro, cómo funciona la orden de trabajo en una fábrica. Este capítulo es la integración: cómo una empresa, de producción o de servicios, toma el proceso que escribió y lo vuelve la orden con la que trabaja todos los días.

2. De paso a etapa: los cinco datos

Cada paso del proceso escrito se convierte en una etapa de la orden con cinco datos:

No todos los pasos del manual tienen que ser etapas. Los seis de Ferreyra quedaron en cinco: diagnosticar y presupuestar se juntaron, porque los hace la misma persona en el mismo momento y el sistema arma el presupuesto con lo que el mecánico registra. La regla práctica: una etapa por cambio de responsable o por espera posible. Donde el trabajo cambia de manos, o donde puede quedar parado esperando algo, tiene que haber una etapa, porque ahí es donde se pierde.

3. Las puertas: lo que no se salta

Una puerta es una condición que el sistema no deja saltar: la orden no avanza sin el registro que la puerta pide. Si todas las etapas fueran puertas, el sistema sería una traba; si ninguna lo es, la orden es un formulario opcional. El criterio para elegirlas es el costo del error:

• Puerta de aprobación: no se repara sin aprobación registrada. El error que evita es el más caro de un taller: el cliente que no reconoce un trabajo y no lo paga, o lo paga enojado y no vuelve. En Ferreyra, los trabajos adicionales que aparecen al desarmar también vuelven a pasar por esta puerta.
• Puerta de control: no se factura ni se entrega sin la lista de control firmada. El error que evita es el retorno. Atul Gawande mostró, en su libro de 2009 sobre listas de verificación, que una lista corta de lo que no puede olvidarse reduce errores incluso en expertos: no porque no sepan, sino porque bajo presión todos se saltan algo.

Las demás etapas registran sin bloquear: si el diagnóstico tarda más de lo esperado, el sistema avisa, pero no frena. La diferencia entre puerta y aviso es la misma que el capítulo 3 del libro del ERP planteó como reglas rígidas y blandas.

4. Lo que la orden hace visible: el tiempo de espera

Cuando cada etapa registra cuándo empieza y cuándo termina, aparece algo que el manual nunca mostraba: cuánto tiempo pasa la orden trabajándose y cuánto esperando. James Womack y Daniel Jones, en Lean Thinking, propusieron mirar así cualquier proceso: separar las actividades que agregan valor para el cliente de las esperas, y atacar las esperas primero, porque suelen ser la mayor parte del tiempo y las más fáciles de reducir.

En Ferreyra, de los 4,2 días, el auto pasaba 0,6 siendo reparado: un 14 %. Del resto, una décima era el control final y 3,5 días eran esperas, cada una con una causa concreta:

• Esperando repuestos, 1,8 días: se pedían cuando el mecánico llegaba a esa parte. Con la orden, los repuestos se reservan o se piden al aprobar el presupuesto, y los veinte más usados tienen stock mínimo (la reposición del capítulo 12).
• Esperando la aprobación, 1,2 días: el presupuesto se pasaba por teléfono cuando alguien se acordaba. Con la orden, sale por mensaje con un enlace para aprobar, y el recordatorio es automático.
• Esperando el retiro, 0,5 días: nadie avisaba que el auto estaba listo. Con la orden, el aviso sale al firmarse el control.

El tiempo de reparación no cambió: 0,6 días. Las esperas bajaron de 3,5 a 1,6 días. Es el patrón más común cuando una empresa empieza a medir por etapa: casi toda la mejora está en lo que nadie hacía, no en hacer más rápido lo que ya se hacía.

5. Prometer con capacidad, facturar todas las horas

Con la orden por etapas, dos cosas que antes eran estimaciones pasan a ser cálculos.

La fecha prometida. Antes, la recepcionista prometía "el jueves" mirando el taller. Con la orden, el sistema propone la fecha con tres datos: las horas estimadas del trabajo, las horas libres de los mecánicos en los próximos días (las órdenes abiertas ya tienen las suyas) y el plazo de los repuestos que no hay en stock. Es la capacidad del capítulo 15 del libro del ERP aplicada a un taller: con cuatro elevadores y seis mecánicos, el recurso que manda es el que se llena primero. Una promesa calculada se cumple mucho más que una intuida, y cuando no se va a cumplir, el sistema avisa antes de que el cliente llame.

Las horas facturables. Cada mecánico registra en la orden el inicio y el fin de su trabajo. Eso tiene dos efectos. El primero, que las horas trabajadas llegan a la factura: en Ferreyra, una parte de la diferencia entre 620 y 720 horas facturadas no fue trabajo nuevo, sino trabajo que antes se hacía y no se cobraba. El segundo, que la eficiencia del taller (horas facturadas sobre horas disponibles) se vuelve un número: pasó del 59 % al 68 %. El resto no es pérdida en su totalidad: hay tiempo de limpieza, capacitación y espera de trabajo, pero ahora se sabe cuánto es.

6. Cuando el proceso cambia: la plantilla tiene versiones

Un proceso convertido en orden no queda congelado. Cambia porque los números muestran que una etapa no funciona, porque aparece un tipo de trabajo nuevo o porque la ley pide un registro más. La pregunta es cómo cambiarlo sin romper lo que ya funciona.

La respuesta es la misma que para cualquier documento importante: la plantilla de la orden tiene versiones. Cada cambio se hace en una versión nueva, con fecha, motivo y quién lo aprobó; las órdenes abiertas terminan con la versión con la que empezaron, y las nuevas usan la nueva. Así se puede comparar: si la versión nueva prometía bajar la espera de aprobación, a las cuatro semanas se mira si la bajó. Es el ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar que Walter Shewhart propuso y W. Edwards Deming difundió, aplicado a la plantilla de una orden.

En Ferreyra, la primera versión tenía la puerta de aprobación pero no incluía los trabajos adicionales: si al desarmar aparecía una pieza más gastada, el mecánico la cambiaba y la recepcionista avisaba después. A las tres semanas, los reclamos por "trabajos que no pedí" eran la primera causa de discusión en el mostrador. La segunda versión hizo que todo trabajo adicional vuelva a la puerta de aprobación, con foto de la pieza en el mensaje al cliente. Los reclamos de ese tipo desaparecieron, y la aprobación de adicionales subió, porque una foto convence más que una llamada.

Tres reglas para que las versiones no se vuelvan un desorden: una persona dueña de cada plantilla, que es quien aprueba los cambios; un motivo medible para cada cambio, que se verifica después; y pocos cambios a la vez, para saber cuál produjo el efecto. Un proceso que se cambia todas las semanas no es un proceso: es una opinión rotativa.

7. Qué hace el agente, y quién decide

• Arma la orden desde el turno: datos del vehículo, historial, síntoma, y una fecha prometida provisoria con la capacidad del taller.
• Avisa al cliente en cada cambio de estado: presupuesto listo, aprobación pendiente, demora de un repuesto, vehículo listo.
• Detecta órdenes trabadas: las que llevan en una etapa más tiempo del esperado, ordenadas por cuánto comprometen la fecha prometida.
• Prepara la revisión semanal: tiempo promedio por etapa, promesas cumplidas, retornos con su causa, eficiencia por mecánico.

El encargado asigna los trabajos y firma el control; la recepcionista negocia las fechas con el cliente; Marta decide los cambios del proceso cuando los números muestran que una etapa no funciona (primero el sistema, después los agentes). El agente no aprueba trabajos ni firma controles: son las dos puertas, y las puertas son de las personas.

Ejemplo resuelto: los números de Ferreyra antes y después

Tiempo en el taller, por etapa (promedio por orden):

Horas. Seis mecánicos × 176 horas = 1.056 horas disponibles por mes. Facturadas: 620 antes (59 %), 720 después (68 %). Cien horas más a USD 25 la hora de mano de obra: USD 2.500 más por mes, unos 30.000 por año, sin contratar a nadie.

Retornos. Del 6 % al 2,5 % de unos 70 trabajos mensuales: de unos 4 autos por mes a menos de 2. Cada retorno ocupa un elevador sin facturar y pone en riesgo un cliente.

Ejercicios

Ejercicio 1 · Cálculo: la eficiencia de un taller de electrodomésticos

Un servicio técnico tiene 4 técnicos, cada uno con 170 horas por mes. Factura 410 horas a USD 22. El dueño estima, revisando las órdenes, que se trabajan unas 40 horas por mes que no se registran. Calculá la eficiencia actual, la que tendría registrando esas horas y cuánto vale por año.

Solución

Disponibles: 4 × 170 = 680 horas. Eficiencia actual: 410 ÷ 680 = 60,3 %. Registrando las 40 horas: 450 ÷ 680 = 66,2 %. Valor: 40 × 22 = USD 880 por mes, USD 10.560 por año, cobrando trabajo que ya se hace. La condición es que el técnico registre inicio y fin en la orden, y que el presupuesto refleje las horas reales: si el cliente aprobó 2 horas y se trabajaron 3, la hora extra vuelve a aprobación antes de hacerla, no después.

Ejercicio 2 · Diseño: la orden de instalación de Climatización Ochoa

Climatización Ochoa instala equipos de aire acondicionado industrial. Su proceso escrito tiene estos pasos: visita técnica y relevamiento; presupuesto; aprobación y anticipo; compra del equipo; coordinación de fecha con el cliente; instalación; prueba y puesta en marcha; entrega con capacitación al cliente; cobro del saldo. Convertilo en etapas de una orden, elegí las puertas y justificá.

Solución

Una propuesta: Relevamiento (técnico; registra medidas, fotos, accesos); Presupuesto y aprobación (vendedor; puerta: aprobación firmada y anticipo cobrado, porque sin anticipo no se compra un equipo de varios miles de dólares); Compra (compras; registra orden y fecha de llegada); Coordinación (administración; fecha acordada con el cliente cuando el equipo está confirmado, no antes); Instalación (técnicos; horas y materiales); Puesta en marcha (técnico líder; puerta: protocolo de prueba firmado, con presiones, temperaturas y consumo); Entrega y cobro (administración; capacitación registrada y factura del saldo). Las puertas son dos: anticipo, porque el error cuesta el equipo, y protocolo de prueba, porque el error cuesta un retorno a una obra industrial. Relevamiento y presupuesto podrían juntarse si los hace la misma persona; coordinación es etapa propia porque ahí la orden puede quedar parada esperando al cliente.

Ejercicio 3 · Diagnóstico: ¿dónde está trabada?

Una imprenta mide 60 órdenes del mes. Tiempo promedio por etapa: diseño 0,8 días, esperando aprobación de la prueba 2,1, impresión 0,5, terminación 0,6, esperando despacho 0,4. ¿Cuál es el tiempo total, qué parte es trabajo y qué atacarías primero?

Solución

Total: 0,8 + 2,1 + 0,5 + 0,6 + 0,4 = 4,4 días. Trabajo (diseño, impresión y terminación): 1,9 días, un 43 %; espera: 2,5 días. La primera espera a atacar es la aprobación de la prueba, 2,1 días, casi la mitad del total: prueba digital por mensaje con aprobación en un clic y recordatorio a las 12 horas, como el presupuesto de Ferreyra. Antes de comprar una máquina más rápida, conviene mirar esa columna: acelerar la impresión al doble ahorraría 0,25 días; reducir la espera de aprobación a medio día ahorraría 1,6.

Ejercicio 4 · Para tu empresa

Tomá un proceso que ya tengas escrito, o escribí el más frecuente en una hoja. Marcá dónde cambia el responsable y dónde puede quedar parado: esas son tus etapas. Elegí como máximo dos puertas, por el costo del error que evitan. Después medí cinco órdenes reales, con fecha y hora de inicio y fin de cada etapa, y calculá qué parte del tiempo fue trabajo.

Errores comunes

• El manual en una carpeta: se escribe una vez y no se cumple nunca.
• Una etapa por cada tarea: la orden se vuelve un formulario eterno.
• Todas puertas o ninguna: o el sistema traba, o es opcional.
• Medir solo el tiempo de trabajo: la mejora grande está en las esperas.
• Prometer a ojo: la fecha se calcula con horas, capacidad y repuestos.
• Horas sin registrar: se trabaja y no se cobra.

Lo que hay que registrar

En la plantilla de cada tipo de orden: las etapas con su responsable, registro, condición de paso, tiempo esperado y reacción, y cuáles son puertas. En cada orden: inicio y fin de cada etapa, las horas por persona, los repuestos o materiales con su fecha de pedido y llegada, las aprobaciones y los controles firmados, y la fecha prometida con sus cambios y motivos.

Resumen en cinco líneas

1. El proceso escrito se cumple cuando vive en la orden: cada paso es una etapa con responsable, registro, condición de paso, tiempo esperado y reacción.
2. Hay una etapa por cambio de responsable o por espera posible, y como máximo un par de puertas, elegidas por el costo del error que evitan.
3. La orden por etapas separa trabajo de espera, y casi siempre la mejora grande está en las esperas.
4. Con la orden, la fecha prometida se calcula con capacidad y repuestos, y las horas trabajadas llegan a la factura.
5. El agente arma órdenes, avisa y detecta las trabadas; las puertas las cruzan las personas.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué el manual de Ferreyra no se cumplía? Porque vivía en una carpeta, separado del trabajo: cuando había apuro, nada impedía saltar pasos. Convertido en orden, el sistema no deja avanzar sin lo que el proceso pide.

2. ¿Cómo se decide qué pasos son etapas? Una etapa por cambio de responsable o por espera posible, porque ahí es donde el trabajo se pierde o se para.

3. ¿Qué es una puerta y cómo se eligen? Una condición que el sistema no deja saltar. Se eligen pocas, por el costo del error que evitan: en Ferreyra, aprobación y control.

4. ¿Qué mostró la medición por etapa en Ferreyra? Que de 4,2 días, solo 0,6 eran reparación; el resto era espera de repuestos, de aprobación y de retiro, y ahí estuvo toda la mejora.

5. ¿Por qué subió la facturación sin contratar a nadie? Porque las horas registradas en la orden llegaron a la factura: parte del trabajo se hacía y no se cobraba. El resto salió de horas que antes se perdían con autos parados esperando repuestos o aprobación.

Conceptos clave

• Orden de trabajo: cada vez que el proceso se ejecuta, con sus etapas y registros.
• Etapa: tramo de la orden con responsable, registro, condición de paso, tiempo esperado y reacción.
• Puerta: condición que el sistema no deja saltar.
• Trabajo estandarizado: la mejor forma conocida de hacer una tarea, escrita y cumplida, base de la mejora.
• Tiempo de trabajo y tiempo de espera: lo que agrega valor y lo que no.
• Fecha prometida con capacidad: la que se calcula con horas, recursos libres y plazos de materiales.
• Eficiencia de horas: horas facturadas sobre horas disponibles.
• Retorno: trabajo que vuelve por el mismo problema.

Referencias

• Hammer, Michael y Champy, James. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1993.
• Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, 1988.
• Liker, Jeffrey K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, 2004.
• Womack, James P. y Jones, Daniel T. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon & Schuster, 1996.
• Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Press, 1986.
• Gawande, Atul. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Metropolitan Books, 2009.

Lo que sigue

El capítulo 15 es capacidad, programación y cuellos: decidir qué se hace primero con datos, no con quien grita más fuerte. Si querés convertir tu proceso más frecuente en una orden por etapas con alguien, Alex lo hace con vos.